【金立通信董事长】
在移动互联网时代，手机作为终端的一种，其变化速度或者说淘汰速度将会更快。谈到下一个十年的机遇和挑战，刘立荣保持了足够的谨慎与充分的思考，无论是在保持自身竞争力，还是在国际化、资本化战略布局，他都在谋定而后动，用他的话说，“未来希望金立实现转变，在品牌建设方面朝着综合型手机品牌布局，同时向移动产品终端制造商和服务提供商转变。”
【原声】
未来手机市场将更加集中，规模将是企业生存状态的决定性因素。唯有保持较大的出货量规模，才能在产业链居于有利地位，并最终实现规模效益。在移动互联网时代，早期将由产业链各个组成部分共同完成市场教育和培养的任务，但随着市场趋于成熟，产业链各个环节的分工将从融合走向回归，云、管、端的职能将更加明确和专注。
三星是我们学习的榜样，赶超目标还谈不上。我们跟三星也有很好的合作，今年的合作应该会超过3亿美金，主要在原材料方面的合作。
金立想做的还主要是为消费者提供高性价比的产品，产品本身才是核心。
品牌并不是你去忽悠消费者的手段和工具，品牌是一个企业长期经营沉淀在消费者心中的一个结果。并非是请个代言人做公告，你的品牌就出来了。
另外，品牌的推广、宣传是放大器，产品越好，就放大得越好；产品不好也给你放大。要不就是锦上添花，要不就是雪上加霜。我做产品的理念，是做耐用消费品，智能手机以后也会做成这种模式。
我理解的所谓核心竞争力，是跟竞争对手相比，你有不同之处，或者优越于对手的东西，而且你跟竞争对手的不同和优越之处能够保持企业经营的持续性。
是否能够保持全员的激情？是否具备超越竞争对手的效率？是否具备基于创新的适应性？在行业内的企业个体而言，能否最终成为胜者，取决于这“三个是否”。
我们一直强调一点，内部运行上要像小公司的形式，保持初创公司的激情和灵活。我们做决策，不是只在高层内部小范围讨论，甚至我可以和基层员工直接交流获得启示，这样可以少很多流程、规划、条条框框的限制，而全体员工都有激情和机会参与公司发展。
作为一个管理者，要有大局观和协调能力。就算一个人在技术方面很强，如果不具备这种大局观，或者和周围、其他部门的协调能力，我可能不会把你放到管理岗位上。
另外我特别强调高管的主动性和创造性。我希望高管是有活力的，他们是发动机、心脏的概念，除了我以外，他们能成为很多个心脏，这样企业才能一直富有激情和活力。
