张昊
新利来将是乐语收购的第11个大型手机连锁卖场品牌。
它十分符合乐语的收购维度：昌平区市场份额前三名、拥有10家门店，以及成熟的管理团队。为此，张磊和他的团队这几个月一直在忙活这件事，“进入收尾阶段，反倒是更忙了。”
张磊所在的部门叫策略投资部，七八个人的团队在15000人的乐语里并不起眼。但就是这个团队，在2007-2009年期间，带领项目组完成了数十次大型收购。不同的时期在面对金飞鸿、协亨、百老汇、冠芝霖等老牌子时，乐语总是在“蛇吞象”，但没有消化不良，更没有水土不服。“困难之处在于每一次收购中，乐语的位置和收购对象的情况都在变，很难找出一条通用的规律。而且，收购的后续工作如此繁杂，未知因素太多了。”张磊说。
今年依然会很忙碌，按照乐语的计划，年底要达到1500家店，这相当于目前店铺总数的一倍。在迪信通等竞争对手开始放慢速度思考转型时，乐语依然是边跑边转型，这股“橙色旋风”来势汹汹。
重新定位
如果一家企业的成长路径充斥着并购，而且规模极快速地呈几何级数递增，那么它总会引来一些非议，乐语也是如此。特别是近两年电子商务势如破竹，整条产业链开始重新审视传统渠道的价值，而乐语此时的扩张被认为是“冒进”。
其实，对于乐语总裁费东平来说，在2007年做出这个决定并不容易。当时，乐语的前身派普是三星的全国代理商，即使只做这块业务，乐语每年几百万部的分销也有几十亿元的收入。做B2B业务，轻车熟路，而且来钱也快。更何况受金融危机的影响，国内手机连锁卖场过得都不好，一部分经营不善的加盟店关门退市，使得整个行业的资金链受到极大冲击。
按理讲，这并不是一个好的切入点，行业未来的不清晰会让每个商业决策都失去最基本的支撑。费东平当然了解这一点，但他并不认同时下手机连锁卖场的理念，“它们对经营模式和规模缺乏足够的认知，这让很多企业在战略方向上不知所措。”
虽然分销和零售不同，但同为渠道的一部分，费东平深知规模在其中的分量。所以，一开始他就认为手机连锁卖场会进入一个寡头的时代，绝不是一个区域市场。因为只有依托于全国市场，渠道、物流、IT等才有可能最大限度地发挥规模效应，而这正是一家连锁企业应该具备的核心竞争力。
此外，传统手机卖场的业务目的过于单一，“除了卖手机就没有别的了，撑死再卖个手机卡、电池什么的。我理想中的渠道，应该是运营一整套服务，而不是简单的销售。”没想太多，费东平决定试水手机卖场。
融合与管理
但乐语并没有选择迪信通式的发展路径：以加盟店为主，再配合自建和收购。在乐语高级副总裁赵健看来，乐语缺少知名度，这在品牌形象相对成熟的市场里，并不适合采用加盟店的方式。此外，零售在启动之初，手机连锁卖场价格并不高，收购和自建的成本相差不大，而且自建还可以节约大量的时间成本。
于是，乐语开始了一连串的收购。2008年，从河北第一大手机连锁卖场国讯开始，乐语收购了河南新亚、云南百老汇、江苏冠芝霖、湖南飞鸿、内蒙中域时代等5家区域性手机零售企业。在2009年收购了上海协亨之后，乐语在全国已经有了450家店面，进入了行业的第一梯队。随后，乐语在纳斯达克上市，成为中国第一家在国外上市的通讯零售连锁企业。其后，乐语又在2010年收购了北京金飞鸿等，门店数量增至800多家。零售业务增长迅猛，甚至已经超过了原有的分销业务。
乐语有两个专门的部分负责收购，除了上文提到的策略投资部外，还有一个拓展部。两者的区别在于，策略投资部负责十家以上大型连锁卖场的收购，而拓展部更多的工作是发展新店以及收购小型连锁卖场。
张磊的工作是评估潜在收购目标的价值，“最简单的办法就是看市场份额，公司有一个硬性的规定就是要达到当地市场的前三名。”此外，店面资源、品牌、团队都是乐语重点考察的项目。在得到完整的评估资料后，就开始和收购目标进行多轮谈判。达成初步协议后，乐语会成立一个专门的项目组，除了策略投资部的员工外，还会有财务、人事等部门的同事进入，从而完成收购后的对接工作。
但对于连锁卖场这种重品牌，轻资产的经营模式，品牌是其价值里最重的一块。例如乐语收购协亨时，花了1.7亿元，名义上这就是100多家店面的价格。而同样规模的另一家企业，乐语在收购时却花了近双倍价格，差别就在于后者的品牌和经营能力更好。
而其他诸如门店、团队等因素的价值映射则比较脆弱。手机卖场多集中于城市的某个区域，因此在山西太原，乐语仅有的四家店都在一条街上，走路十分钟就可以经过所有的店。这并不是唯一的例子，进行了众多收购之后，不可避免地会出现资源重叠。尤其是在统一品牌之后，门店资源的整合将是一个大工程。
对于乐语来说，这些问题至少现在还并没有影响到经营，收购的价值依然很高。更让他们头疼的反而是收购的后续事项，尤其是两种企业文化的融化。赵健告诉本报记者：“从技术上来讲，完全没有问题，只要接入我们的系统就好。企业文化的不同最主要体现在经营理念上，比如A公司原本只卖手机，不像我们有一条龙服务，这就需要得到他们的认同。”
乐语先是在人员政策上给予最大限度的开放，被收购企业的员工可以选择来总部上班，也可以留在原有公司。而乐语也采用地方分公司式的管理架构，在某个省份或区域，不同类型、不同品牌的店铺都归分公司管理。
但这种架构有一个很大的弊端就是上下不一致。乐语此前拥有十多个品牌，还有四种店铺类型：自营店、商超店(商场店中店)以及品牌专卖店和运营商店(分别与手机厂商和电信运营商合作)。不同的品牌和类型都有不同的管理模式，这使得总部信息并不能覆盖所有的利益诉求点。
比如总部制定了一个推广计划，一些分公司的执行就会延迟，因为在那个时间，它在做自己的项目，而总部的计划会占用不少资源。”张磊经常需要跟分公司沟通，“双方的视野是不一致的。”
但这种架构又能极大地降低人力成本，“乐语已经是一个一万多人的公司了，即使是增加一块钱的餐补，一年都要多花费几百万元。”分事业部自然会明晰很多管理目标，但相关的人力、管理等成本也会成倍增加，而这对于急需圈地的乐语来说，性价比自然不高。
启动转型
乐语如今的规模让其有资本去实现自己的理念，在密集收购之后，乐语迅速地启动了乐语的两个转型：从产品到服务、从销售到运营。
它首先是调整了乐语的扩张路径。未来几年，乐语依然保持高速度增长，但更多采用自建的方式，只有在没有业务单元的地区才会考虑采用并购方式。这个决策基于乐语品牌的统一，在800多家门店的基础上，乐语已经有了一定的品牌影响力。此时把旗下品牌合并，采用统一的推广方式，会形成一个合力，同时也会减少各种管理问题的出现。
自建门店将是真正体现乐语态度的地方，费东平把它形容成“一个用来逛和玩的地方”。他希望把门店开到社区里，一个门店只负责方圆几公里内的用户，每个店受到所在商圈的影响，差异化会比较大。
日本的手机零售企业就是采用这种方式。NTT是日本最大的电信公司，它在全国有2000家手机店。它认为在每个地方只要超过一万居住人口的，都有必要设一个店，这个店就应该辐射到周围的一万人。“为什么它这么算？如果一个人一个月打200元电话费，一万个人一个月就有200万元的收入。此外，这一万人还有换机、换卡的需求。”NTT选定一个区域后，会采用分成的方式开店，“它会给合作者10%的现金分成，200万元的规模给20万元，而20万元基本覆盖店面的房租了。”这种类似7-11的手机零售店都不是很大，但几乎覆盖了日本的各个商圈。而在中国，乐语号称是最大的手机连锁卖场，还不到1000家店。
在这种模式下，手机终端销售、电信运营商销售和增值服务的比重大约是4:3:3，而乐语助理总裁李军则笑称国内的一些企业还停留在“1.0时代”，也就是后两者的收入比例极少。“随着智能机份额的提升，这个行业的环境已经发生了很大的变化。”
乐语马上要在上海开一家“3.0时代”的店，这也是乐语的一个试点。“如果一个人买了一部黑莓手机，我们根据以往经验推算他大概一年换一次手机，就在第9个月的时候开始通过邮件或其他形式给他推送黑莓的新款机型。此外，刚购机时会给他制定一个适合他身份的花费套餐。而在使用过程中，我们会观察他每个月的通话情况，如果套餐不合适，随时建议他更换更好的套餐。”在赵健的描述中，乐语的服务的确有别于时下的手机连锁卖场。
乐语正在建造的网上商城也是其社区服务化的重要载体。它的网上商城更像是第五种门店，不同于其他的B2C，它的职能并不是以销售产品为主，而是更多地充当线下门店的延伸。“来不来店里都不重要，因为他需要的东西我们都替他准备好了，然后推送给他，他有自己的选择权利。这一套体系能帮我们实现一个结果，以前手机店最大的问题是‘上门’，今天下雨了，销量就不行，超过营业时间了，店铺就关门了。而现在，下雨无所谓，关门也无所谓，随时随地都可以享受到服务。”在乐语的网上商城，用户不仅可以在网上购买服务，而且可以寻找最方便的门店，通过预约到店里消费。“在欧美，电信服务被认为是跟衣食住行同样重要的民生服务，它本就应该是社区化的，而在国内，这个概念的规模化落地并不容易。”赵健称。
