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林一鸣
在《金融时报》最近公布的全球市值最高的的公司排名中，中国移动排名第10。8月20日国资委发布的2009年央企利润排名，中国移动以1484亿元利润，超过中石油和中石化。
一家大型国有企业，一方面规模和效益连年增长，另一方面，商业腐败事件频出。去年年底，中国移动党组书记张春江被“双规”，之后人力资源部总经理，前安徽移动董事长施万中被“双规”等。如此密集地“出状况”，一时之间，“中国移动、基地模式、合作公司、收入分成”成为热门话题。
产品和服务的创新成为其新的增长点
中国移动有今天的规模和效益，是完全躺在垄断政策上酣梦十年的结果？还是因为其大胆尝试，走出了一条从产品创新、商业模式创新到管理创新的国有企业改革和发展的新路？
5年前，中国移动就面临话音服务市场趋于饱和，ARPU值不断下降的窘境。在电信运营商中，中国移动最早认识到只有规模发展数据增值业务和信息服务，才能弥补语音通信收入的下降，支撑可持续性发展。
2009年，中国移动数据及信息业务对于公司当年收入增长的贡献(新增数据及信息业务/公司总的新增收入)达45%，数据及信息业务收入占公司总收入的比重达到了29%。数据增值业务如期实现规模发展，成为了中国移动的收入支柱和新增长点。但是，数据增值业务对电信运营商的要求与传统话音业务有着本质区别。
以手机报为例，电信运营商原来的设想是让用户拍照发彩信，但是事实证明这是个一厢情愿的想法，用户并不买账。后来中国移动率先在彩信中加载文本，通过和传统媒体的内容合作，发展出了以媒体内容为核心的手机报业务。这在技术上不算什么创新，但是这个产品创新满足了用户利用碎片时间，快速及时的获取信息和新闻的需要。
移动梦网改变了互联网免费的商业模式
比产品和服务创新更进一步的是商业模式创新。
移动梦网就是中国移动的一种商业模式的创新。中国移动拿出了“用户通道和计费”这两样运营商最擅长的东西，改变了互联网免费的商业模式，用 15∶85的分成模式交换来了一大批携内容、投资技术和行业运营经验的“共舞者”(SP)。2009年，中国移动全年短信使用量超过6800亿条，是移动梦网开始前一年的1500倍，收入超过500亿元，是当时的1110倍；WAP用户超过3亿户，收入183亿元，是当时的4000多倍；数据流量是当时的 9万倍，到2009年还保持着190%的增长率。
移动梦网使中国移动开始从封闭走向了开放。而管理一个开放的价值链对于中国移动来说是一个挑战，中国移动也为此付出了成长的代价。2005年前后，上万家SP的恶意订阅和吸费，用户投诉，使中国移动陷入了舆论谴责的旋涡。痛定思痛，中国移动强化了管理，从开始只提供用户通道、计费功能，少量收取代收费佣金，到中国移动对梦网SP的分级考核评估、对彩铃、彩信、JAVA游戏、WAP业务都采取严格的业绩淘汰机制。中国移动掌握了产业链的主导权，也建立起全球规模最大的数据业务管理系统(DSMP系统)。这为3G时代的更深的产业链整合创造了软硬件条件。
电信运营商如何赢在3G时代
3G时代，运营商将面临深刻的业务转型：3G网络就是互联网络，要赢得在3G时代的竞争，移动运营商必须成为一个互联网公司，王建宙说：“中国移动需要互联网疯子”就生动地体现了这个庞大的躯体对转型互联网的渴望。这种渴望，来自于不断涌现的非电信运营商类的新竞争者带来的恐惧和压力。法国电信董事长迪迪埃·隆巴德(DidierLombard)在接受采访时所说的一段话，代表着电信运营商对于未来趋势的普遍共识：
电信运营商正沦为“哑管道”(dumbpipe)，因为消费者越来越注重应用和终端设备而非电信网络服务提供者。“他们认为能在任何地方找到网络，” 迪迪埃·隆巴德说“这是商业模式的剧烈变革，运营商必须将自己定位为服务提供商，掌握内容源、为消费者提供内容，并确保价值链上所有玩家获得自己的那一份收入”。
未来十年将是移动互联网的十年，几股大的力量在角力。以苹果为代表的硬件厂商，用超酷的外观设计、创新的结构重建、魅惑的音乐娱乐功能一招鲜吃遍天，iphone, ipad, ipod, APPLE STORE形成一个完整的价值链。
互联网公司正在以原有的粘性业务，迅速向移动互联网渗透，腾讯，谷歌和百度无一例外。UCWEB这样的浏览器公司，也立志于成为移动互联网的门户。电信运营商在以上竞争者的战略版图里，无一例外被定位于纯“通道”。
基地模式成为运营商别无选择的“创新”
显然，今天中国移动的竞争对手并不是其他电信运营商，而是这些机制灵活，反应迅速，运营能力强大的互联网公司。如果不想沦为通道，要想在互联网领域取得成功，首先要加快市场反映速度，缩短决策链条；其次是整合移动互联网领域产业链，合纵连横，在价值链竞争中处于主导地位。从实践看，基地模式是电信运营商在这一轮新的竞争中的别无选择的“创新”。
四川音乐基地是中国移动最赚钱的也是第一个全国性业务平台，实现了中国移动对CP内容提供商的掌控。2007年中国移动无线音乐收入已经突破了100亿元，是传统正版唱片销售量的50倍。2009年中国移动音乐收入达200亿元，用户4亿。
通过基地模式，中国移动几乎涉及了所有主流和新兴的业务方向，其先后推出音乐、手机报、飞信、12580、139邮箱和139社区、手机游戏、手机视频、手机阅读、手机支付、位置服务等，基地+外部合作模式使中国移动的互联网产品线越来越丰富。
如何对待商业模式创新过程中的问题
不幸的是，四川音乐基地这个基地的排头兵在取得辉煌业绩的同时，自身出了严重的商业腐败问题。这再次向中国移动提出了一个管理命题。今天，越来越多的人能够宽容技术和产品创新中的失败，而商业模式和运营体系创新过程中产生问题，该怎么对待？
有一点毋庸置疑，创新可以宽容失败，但不允许腐败。
如果是行贿受贿等腐败行为，就应该按照党纪国法，严惩不怠；如果是因为决策失误，造成经营性损失，应以渎职论罚。那么，在对当事人依法进行严厉追究的同时，是更有效地管理好基地，使这种有利于创新的运营体制结出正果？还是因噎废食，把孩子和洗脚水一起倒掉？
怎样看待国有企业的发展？国有企业如何创新？怎样看待创新，特别是怎样对待运营机制和管理体制创新过程中出现的问题？这不仅为中国移动的创新智慧和勇气提出了挑战，同时也为我们带来一些思考。
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三大电信运营商推出移动服务
9月8日，中国电信推出天翼阅读业务。至此，中国三大电信运营商都推出移动阅读服务，市场竞争更趋激烈。今年5月和6月，中国移动与中国联通的手机阅读业务分别推向市场。
运营商纷纷布局数字阅读业务使该领域出现三国鼎力的局面。通信专家项立刚认为，这将促进行业竞争，长远来看，受益的是用户。“我们现在已经有8亿手机用户了，当你在坐公交车，在路上，你可能不一定带了报纸、带了杂志、带了书，但是你肯定带了手机，所以这时候你拿手机出来阅读就非常方便。对运营商来说，他建立好这样一个平台，大家可以在这里很容易找到自己想阅读的图书，这是一些非常有价值的事情。” 项立刚说。
