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AT&T近日对机构进行重新调整，将通信网络公司和媒体公司独立进行运营管理。Randall Stephenson将继续担任AT&T的CEO，目前担任卫星电视业务DirecTV负责人的John Stankey则将出任新组建媒体公司的CEO。
2016年10月，AT&T宣布以845亿美元的价格收购时代华纳，该媒体集团旗下拥有HBO、CNN、华纳兄弟等众多知名媒体内容品牌。AT&T预计并入时代华纳的交易时间为2017年年底，不难看出在这样的时间点重新调整公司结构，AT&T正是希望通过媒体公司对时代华纳业务的并入及整合做准备，从而为这一可能对美国信息媒体行业带来巨大影响的交易铺平道路。
AT&T孜孜不倦强化垄断地位
回顾AT&T的发展史，不难发现其多年来一直在应对垄断诉讼以及寻求公平合理的市场环境，并为此而不断签署和解协议、调整业务边界，因此AT&T对业务发展过程中如何与反垄断机构打交道具有丰富的经验。
19世纪70年代AT&T进入电话服务市场，此后AT&T在政府的许可下统一了数十家电话公司的所有权。随后因为滥用垄断地位招致政府压力，AT&T不得不与威尔逊政府签署了剥离西部联盟电报公司的协议。1956年，AT&T又与政府签署了一项限制公司电话业务的和解协议。
1982年，AT&T拆分其所属的22家本地电话公司以换取对其进军计算机行业的许可。在签署协议的当时，不少媒体把AT&T的行为看作一种匪夷所思的妥协，甚至是投降。《华尔街时报》就曾经形容该和解是一个“政府法律工作者拟定条款，AT&T签字画押的投降条款”。然而协议签订后，AT&T本身以及其带动的美国电信行业却经历了高速发展。确实如同最初构想的那样，AT&T的拆分带来了员工的离去和客户的流失。但移动电话、寻呼、互联网以及基于互联网丰富的增值业务犹如被松绑般纷纷出现，而这些新技术和新产品的出现令通信信息行业呈现出完全不同的局面——整个市场被迅速放大，大量的需求被引导发掘出来，市场价值得到快速提升。AT&T不仅没有步入衰败的轨道，反而成为了信息社会的重要引领者。
作为美国的主导运营商，AT&T对行业的未来发展有着独特而非凡的眼光。最初它将自己定位成为本地和长途电信市场的业务垄断者，但当行业管制者尝试剥夺这种垄断地位时，AT&T以和解协议的方式换取了综合性业务的发展机会，通过创新、高质量服务与合理的价格找到了发展方向。
1996年美国克林顿政府颁布的新电信法也为AT&T的发展思路提供了合适的政策环境，该法案打破了业务和部门分割，不但本地电话市场和长途电信市场运营商可以相互进入，而且在电信、信息及有线电视业之间不设置政策性壁垒，准许电信公司经营有线电视、有线电视网可以提供电信服务，也表明反垄断机构对于电信业并购重组的审查有所放宽。
1998年，AT&T以483亿美元的价格并购美国最大的媒体企业TCI。2000年，AT&T收购了美国第四大电缆运营商MediaOne公司。在全业务领域，AT&T又与时代华纳成立了AT&T控股的合资公司，利用AT&T的品牌和时代华纳的CATV网络提供电话服务，打造了世界上第一个能够提供电信、有线电视和互联网服务的综合性信息企业。2002年，AT&T还控股整合美国第三大有线公司Comcast。
为了从规模上进一步强化垄断地位，2011年AT&T也曾经计划收购T-Mobile美国公司，当时并购引起了广泛关注。因为如果交易能够成功，美国电信市场格局将受到很大影响。从市场规模或是垄断的角度看，两家公司合并后将产生一个美国最大规模的运营商，美国电信市场的垄断程度从用户规模的角度来看有可能加剧。这一交易最终没有得到FCC的同意而成功，AT&T也没有达到从规模上稳固垄断地位、丰富频谱资源的目的。
2014年，AT&T又尝试通过丰富业务种类的方式构建市场垄断地位。2014年5月，美国最大的卫星电视运营商DirecTV宣布作价485亿美元将公司出售给AT&T。当时，AT&T CEO Randall Stephenson称，“这是重新定义视频娱乐行业的难得机会，这笔交易也创造了一家能够提供新套餐服务，通过移动设备、电视、笔记本、汽车甚至飞机为消费者交付内容的公司”。AT&T期望通过产品的丰富增加单个客户的客户价值；同时希望通过扩大客户规模更好地形成规模效应。在业已相对成熟的移动数据市场中，AT&T通过并购获得了直接将电视内容通过无线网络送达客户、创新出新的生意的机会。
与反垄断机构数次“过招”
信息行业的发展平台化、规模化趋势日益明显，与此同时美国反垄断机构对某一具体市场上垄断程度的提高保持着高度警惕。这样的矛盾就导致了信息企业结构上的一些调整，其中就有非常著名的Google。
2015年，Google通过成立一家名为Alphabe的“伞形公司”（Umbrella Company）实现对原有架构的调整，原Google成为Alphabe旗下的子公司。与此同时，Google大举投资并购，单年度内的投资并购涉及100多家企业，跨越移动应用及服务、企业管理及服务、云服务和大数据、电子商务及服务、多媒体娱乐、智能设备和可穿戴设备、人工智能和虚拟现实、广告服务、网络安全、医疗健康、本地生活服务、SNS社交网络、金融服务、电信和网络服务、游戏、智能家居、半导体和芯片，以及在线教育等核心产业领域。在任何一个领域Google似乎都没有形成垄断地位，但是所有这些领域的力量已进行组合，Google从而在企业信息服务领域形成了巨大的力量。
一方面AT&T对传统通信信息业务与媒体业务融合带来的机会孜孜不倦地追求，另一方面AT&T也对业务的发展方向有着更多的考量。2012年10月，IBM与AT&T结盟面向专用网络客户提供安全共享的云服务。2014年，双方又在大数据方面开展合作，致力于为政府和大中型公用事业机构提供大数据分析服务。AT&T在2014年展示了公司转型愿景：到2020年彻底完成网络转型，届时整个网络的75%将由软件组成，整个公司将变成一个“软件公司”，在这样的指导思想下，AT&T朝着云集成商、云服务提供商的角色努力转变。
收购时代华纳，必须而为的选择
既然AT&T如此费心费力，希望通过这种方式达成对时代华纳的收购，这项交易给AT&T带来的益处又在哪里呢？
首先是拓展出新的盈利模式，AT&T可以通过获取的客户数据实现广告业务经营。例如，AT&T可以通过对观众在电视、OTT、宽带和移动终端上的观看数据，客户的机顶盒与基于其他屏幕设备的使用数据进行客户特征分析，实现在所有分销渠道上的定向广告。其次是利用时代华纳下属内容公司（例如HBO）的优质内容设计类似于DirecTV Now（流量和视频内容捆绑收费的套餐）与宽带、移动产品相捆绑的服务和产品，这些产品就能够形成对互联网企业商业模式的对抗，尤其是在特朗普政府废除 “网络中立”政策后，这些捆绑产品可以形成对互联网公司产品一定的优势。此外VR、云游戏等一些新的业务领域，也是双方共同合作拓展的重要方向。
除了对产品线和业务进行拓展之外，针对内容资源的考虑也让AT&T不得不做出收购的选择。
首先在电视业务方面，时代华纳的内容资源对于AT&T非常重要。因为时代华纳的内容资源质量非常高，HBO的忠实观众会付出内容授权费，这样一来即使用户流失，收入和利润仍然能够得到保持。其次，媒体内容公司作为单独实体发展越来越难，年轻人更喜欢用移动方式收看自己喜欢的节目，媒体公司的有线业务因此面临着用户减少的压力。AT&T能够借助移动网络接入资源，通过各类流量政策将用户绑定在时代华纳丰富的内容上，这可在提升移动用户价值的同时，避免有线电视业务衰落带来的收入损失。
再者，如果不与时代华纳合作，AT&T在内容授权方面支出并不小，占其整个娱乐媒体收入很大一部分的比例。内容授权费的支出还在不断增长，收购时代华纳后AT&T摇身一变成了收取内容授权费的受益者。但这种收益模式也并非没有风险。因为如果时代华纳无法将其内容卖给包括AT&T主要竞争对手（如Comcast和Verizon等）在内的内容需求者，或是时代华纳的内容资源不能够保持高质量，那么通过内容获利的预期就会大打折扣。
无论如何，AT&T成立媒体公司以及这之后可能达成的交易，都是媒体与信息行业快速变化的缩影，它给我们展示了在宽松的政策管制环境下信息行业发展的一些新可能。作为信息行业的先行者，AT&T又一次站在了风口浪尖。
