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自去年下半年以来，山东、天津、河南、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林等9个省（自治区、直辖市）的中国联通宽带用户在上网时明显感觉网速快了，因为他们已享受到“全光网”时代的红利。此前，受制于ADSL的技术瓶颈，宽带网络速率始终“不给力”， 伴随“全光网”的规模覆盖，2016年全国一半以上的宽带用户将使用20M以上宽带，50M、100M带宽用户规模将进一步增加。联通宽带网速之所以在短期内大幅度提升，离不开最近两年开展得如火如荼的“光改”工程。联通人在“光改”建设过程中攻坚克难，从大处着眼，整体推进“光改”；从小处着手，创新建设方法和思路，有力落实建设计划，成功打造了高速、优质、稳定的宽带光纤接入网络。
上下齐心力量大
中国联通始终将宽带作为公司主要的战略性业务。落实宽带中国战略，保持宽带网络的能力提供和高效响应，支撑国家和社会信息化是中国联通的工作目标。有了这样的战略定位，中国联通制定的“光改”方案非常彻底，不仅将宽带接入网光纤化，而且同步将固定电话接入承载也转移到宽带接入光纤网上，真正实现了固话宽带的光纤化接入，是对传统铜缆接入网的彻底改造。根据中国联通的计划，到2016年年底，北方10省份将全部实现“全光网”覆盖，城市区域基本具备100M接入能力，农村行政村实现光纤到村。在如此短的时间内要完成如此宏大的工程，得益于中国联通对宽带清晰准确的战略定位、建设方案的有力推进，更离不开中国联通上下齐心的建设热情和乐于奉献的职业精神。
在“光改”进程中，中国联通领导重视，上下齐心，组织保障有力，工作目标明晰，考核标准统一，整体推进有序。在集团公司层面，中国联通成立了网络光纤化改造工作推进办公室，由中国联通副总经理邵广禄担任主任，并设立了总体协调与网络建设工作组、规划与计划工作组、市场营销工作组、集团客户工作组、网络运维工作组、资产处置与采购工作组、财务工作组、审计工作组、激励与考核工作组、网络技术研究工作组、纪检与监督工作组、调研组、宣传组共13个专业工作组。网络建设部作为光改综合推进部门，整体调度全国光改工作。各专业组牵头落实各专业线工作，各司其职，出台相应工作制度，工作高效；中国联通各省区市、地市级分公司也分别成立了“光改”推进机构，一把手挂帅，分管领导具体负责，按照各自职责分工开展工作。根据工作计划，到2016年年底，中国联通“光改”一期、二期工程在北方10省份全部完成，在南方区域确保实现年度规划目标。在考核方面，中国联通实现了全集团“一把尺子”，即光改完成的标志是实现DSLAM和PSTN设备整体退网，用户全部完成迁转。
“光改”工作契合“宽带中国”国家战略，快速提升网络能力，促进业务快速发展，得到了广大一线员工的高度认同。中国联通下决心拿出专项战略投资，对接入网全面进行光纤化改造，一线员工的工作劲头很足，工作热情高昂，许多分公司干部员工加班加点，日夜奋战，提前完成“光改”目标。
协作共进成效显
“光改”工作涉及固定语音网和宽带接入网，涉及面广，数千万固话和宽带用户要迁移到新建的光纤接入网；时间紧，今年年底前就要实现既定目标；任务重，一年干以前几年的活儿；难度大，“进场难、建设难”等问题仍然广泛存在。为此，中国联通领导高度重视，加强组织协调，迎难而上，强力推进，取得了突出成效。在“光改”具体实施过程中，中国联通确保资金到位、组织有力；通过正向激励，调动一线员工积极性；通过各省区市分公司组织技术交流和展示，将各省区市在光改中摸索出的管理创新方法和技术革新成果及时推广应用；通过前后台的协同作战，实现建设与营销、服务同步开展。
正向激励，有效调动了一线员工的工作积极性，让人的优势得到充分发挥。中国联通集团公司领导提出，“光改”成功的关键是充分调动各省区市、各地市的积极性，要形成正向激励机制，鼓励主动干、早干快干。为此，中国联通专门制定了光改激励办法，在人工成本非常紧张的情况下拨出专款用于“光改”激励，对基层人员起到了很大的正向激励作用。在此基础上，各省区市分公司纷纷出台激励政策，极大地调动了广大干部职工的工作热情，形成了“比学赶帮超”的热潮。同时，对首批“全光县”、“全光市”、“全光省”进行表彰，集团公司分别在山东济南、沂水，河南商丘召开了全光网络工作现场推进会，会议集表彰先进、经验交流、新闻宣传于一体，取得了非常好的效果。
经验共享，让“光改”成果惠及全国。“光改”工作内容繁杂，涉及核心网、语音网、数据网、接入网和前后台多个部门，形成规范、高效的管理制度和工作机制非常重要。各省区市分公司在工作过程中不断总结，很快形成了许多很好的经验和技术革新成果，并通过制作“光改”手册等方式进行推广。同时，中国联通集团公司组织开展了光改管理创新和技术革新成果评选活动，介绍光改技术和管理方面的创新成果，加大成果推广；对于各省区市在光改工作中涌现的先进经验，集团公司及时进行总结，通过多种渠道向全国转发、推广，加强内部的经验交流，共享成功经验。
前后协同、各司其职，让“光改”工作快速推进。针对光改过程中的各种困难和问题，中国联通集团公司和各省分公司密切协作，各司其职，集团公司的重点工作是提要求、定方案、建标准、出政策、盯进度、抓交流，各省分公司的重点工作则是细化组织保障、落实工作机制、组织工程实施、推进客户迁转。中国联通确定了高效的“光改”工作机制，前台后台协调顺畅，各环节有效衔接。比如，在“光改”前，运维部门梳理资源现状，市场部门核对用户信息，建设部门落实改造方案；在建设过程中，网建部门全力推进，运维部门提前介入，市场部门同步宣传；在用户迁移阶段，市场、装维、施工队伍密切协作，集中解决用户割接和局数据制作；用户迁转后，运维、网建组织铜缆和设备拆除，物流、财务部门及时开展资产报废、处置工作。联通“光改”环环相扣，建设与营销、服务同步开展，建设的同时即相应做好改造区域的营销准备、预热宣传、营销实施、售后服务等工作，一系列“组合拳”打出了联通宽带“品质 服务”的品牌形象。
大胆创新效率高
劳动者的智慧是无穷的。在光网建设过程中，面对长期困扰运营商的“最后一公里”问题以及成本控制、工期过紧、自然条件恶劣等问题，中国联通的一线员工迎难而上，通过大胆创新、踏实苦干，让光纤宽带之花在神州大地盛开。
“光改”的难点在“最后一公里”，尤其是入户改造工作量最大、活最苦。为了解决好“最后一公里”问题，山东联通总结出了一套行之有效的“四控”“五步法”。“四控”原则主要指控制端口、控制皮线、控制造价和控制光缆，主要目的是降低入户成本。“五步法”则是光改的具体管理办法，第一步是实现用户信息“一表清”，第二步是多种渠道获取地图，第三步是给用户信息做标注，第四步是根据地图定建设方案，第五步是及时录入资料。
河南地域广阔，城乡差别明显，地理环境复杂，通过苦干、实干、巧干，河南联通员工把挑战转化为机遇，探索出了“光改”的一系列举措，大大提高了施工质量和效率。河南联通在先期试点的基础上，提出了“三化”原则，即二级分光网格化、ODN组网模块化、设计施工标准化，同时推行建设区域网格化、ODN组网模块化、设计施工标准化的“三化”建设策略，实施统一方案、统一设计、统一造价管理、统一施工组织的“四统一”管理模式，使困扰施工的技术难题一个个得到解决。在城市，河南联通按住宅区、商务楼宇、专业市场建立三类设计模型；在农村，按街区型村镇、分散型村庄（行政村及偏远自然村）建立两类设计模型，大大加快了设计进度，并且保证了设计质量。
在“光改”中，广大员工充分发挥主观能动性和创造性，他们的小革新、小发明派上了大用场。河南联通商丘分公司基层员工自主发明了“光改利器”——通信光缆挂钩器，获得了国家专利（专利号201520219162.4）。在工期紧、施工量大的情况下，通信光缆挂钩器极大地提高了工作效率。在河南安阳、山东德州等地，联通基层员工经过多次试验和总结，创新自制了皮线光缆布放工具，改进了原来两人放置一盘皮线的工作模式，实现一人同时布放多条皮线，很大程度上改善了放线速度，提高了皮线布放效率。
中国联通通过“光改”一期、二期工程投资建设，累计投资244亿元，截至2016年4月底，共改造住宅小区56.3万个，改造各类楼宇335万栋，联通宽带接入端口达到1.8亿个，其中光纤宽带端口1.45亿个，光纤入户覆盖家庭1.78亿户，传统DSL端口占比从10.6%下降到4.9%。
