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作者：中国电信股份有限公司广州研究院 李丹
2015年4月底，NTT docomo基于2011年公布的中期愿景“Shaping a Smart Life”（塑造智慧生活）提出了新的中期发展战略，曾经的产业链霸主开始降低姿态强调合作，甘心从产业链主导者变为聚合者，提出通过合作创新转变为“Value Co-Creation Company”（价值共创公司），这成为了此次新战略的一大看点。
昔日风光已成烟云
电信运营商正经历着数字时代带来的变革和冲击，相对于机遇,运营商更多感到的是前所未有的压力。以往稳固的营收状况出现失衡，曾经自信如docomo的国际领先运营商也不得不把寻求收入增长放在首位。素来强势的NTT docomo运营利润连续3年下滑，2014财年（截至2015年3月31日）收入同比下降1.7%，而利润降幅达22%，迫使其在2015年初的财报中明确提出要通过新的移动资费计划、光纤业务“docomo Hikari”、dmarket等一系列举措提高移动和智慧生活领域的收入，争取2017财年运营利润超过8200亿日元，即与2013财年基本持平，并把恢复电信业务领域的增长作为此次中期战略的目标之一。
新中期战略强调要改变基于价格战的短期竞争策略，向通过合作创新实现增值转变。docomo的中期目标包括两方面内容：一是恢复电信业务领域的增长，二是以合作方式在智慧生活领域创造新价值。电信业务的巩固和加强主要分两步走：第一步通过iPhone发布、推出新的语音不限量和数据共享套餐以及”docomo Hikari”光纤服务以重获竞争力；第二步则是促进新套餐和“docomo Hikari”的用户发展、鼓励用户向更高数据套餐迁移、推出LTE-Advanced，以及提高成本效益等以增强竞争力。智慧生活领域则更加强调docomo与合作伙伴的共同创新：一方面docomo将加速“dmarket”的发展，提供更多家庭产品；另一方面推出新举措“+d”行动，与合作伙伴共同创造社会价值。
新战略强调合作创新
docomo新中期战略反复强调的“Co-Creation”、“+d”行动可谓其核心，旨在通过共享资产，与合作伙伴在物联网（IoT）领域、实现社会价值等过程中共创价值，为消费者提供更具性价比、更具享受性、更便捷的服务。docomo向合作伙伴抛出了橄榄枝，将慷慨地与其共同分享自身现有的业务资产，包括客户引荐、消费者数据库平台、代收费渠道和平台等资源，以此增强、完善合作伙伴的服务，加速业务交易流程。同时修正业务品牌，今后以合作方式打造的服务都统一以“d”开头命名。docomo希望以合作创新的方式发力物联网、云技术等领域，打造更多聚焦用户体验的新业务，创造先进的服务满足社会需求，为日本经济复苏和区域振兴做出贡献。IoT领域是docomo明确提出的以合作方式进入的重点领域，目标是利用多种技术创造新价值和商业模式，重点应用包括汽车、环境、能源等。云战略一直是docomo创新战略的重要组成部分，在2011年的中期愿景中就明确提出要利用 “docomo’s Clouds”创新融合业务。在新中期战略中，docomo再次强调聚焦云计算推动医疗健康、教育、农业等重点ICT领域解决方案的创新，以满足现代社会的需求，从而达到创造社会价值的目标。
此外，docomo还通过重组业务架构助力新中期目标的实现。2015年5月，继新中期战略目标发布后，docomo成立4个新业务部门：智慧生活业务部、宽带业务部、销售与营销部和企业销售与营销部，旨在加强移动业务的竞争力和推动智慧生活业务的新增长。其中，智慧生活业务部下设消费者业务部门和平台业务部门，而平台业务部正是由原先的内容业务部改编而来，内容向平台的转变体现了docomo从产业链主导者到产业链聚合者的思路转变。
数字时代各领域彼此进入的壁垒大大降低，不愿沦为纯管道的电信运营商也在不断补齐和强化自身的IT和互联网能力。如果说5年前运营商们是在转型的道路上试图通过创新来与产业链各方争夺更多主导权，那么5年后的今天经历了更多风雨的运营商们已逐渐认清了自身定位，最终选择了“合作”的方法。可以说，“创新+开放+合作+共赢”已成为业界共识，合作创新已经被运营商视为实现增长的重要手段。
