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□ 任正非(华为公司创始人)
编者按
6月16日，华为公司创始人任正非在深圳研发总部邀请国内十数家媒体参加了公司“蓝血十杰”的表彰会，并接受了集体采访。尽管只位列旁听席，但对中国媒体而言这却是破天荒的第一次。
任正非为什么要在这样的场合让媒体参加旁听？在外界看来，华为正处在盈利的黄金期，在电信设备领域地位稳固。但放眼整个IT行业，连华为一向遵从的老师 IBM 也遇到不小的问题，除了卖掉X86服务器业务之外，还要出让芯片业务；而任正非一度学习的 松下 等企业，也被行业的变革之风吹得东倒西歪。面对当下的大势，是退避还是迎击，已成为华为亟待解答的难题。
实际上，并非只有华为一家企业遭遇这样的窘境，像海尔、新希望等巨头，虽处在行业的领军位置，但同样也都面临交接班和变革与否的选择。对此，商业评论将以系列报道的形式，奉上前述商界领袖的言论或文章，帮助读者洞悉企业经营管理的终极秘密。
欢迎媒体朋友们！大家难得见面。华为也不是不想宣传，虽然我们有450亿美元销售收入，但过去却只有350个客户群，如果定向宣传成效会大得多。
我希望通过你们媒体转述我们的观点，媒体也可以评论和批评。有些对我们批评很厉害的文章，我们在公司内部都会转发，让大家听听正面和负面的声音。
我们不怕批判，不怕反对，但是不要曲解我的意思。所以媒体可以批判、评价，我们都可以接受。
论管理模式
如何对客户定向宣传呢？当利比亚战争发生时，我们没有撤退，当地员工自己分成了两派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府的去了班加西，各自维护各自地区的网络。中间交火地区的网络，就由华为的员工维护。我们用实践说明了我们对客户的责任。
维护网络的安全稳定，是我们最大的社会责任。当日本3·11地震海啸发生时，福岛核泄漏，我们员工背起背包，和难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备。智利九级地震发生时，我们有3个员工困在中心区域，当恢复通信后，他们打来电话，接电话的基层主管也是傻的，说地震中心区有一个微波坏了，要去抢修。这3个员工傻乎乎地背着背包，就往地震中心区去抢修微波。逆避险的方向，去履行自己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作的一片火光中，客户还是信任我们，现在华为还在增长。
我今天讲演的主题，是在批判不要片面地理解“蓝血十杰”，我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。
“经营之神”的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务，哪个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问有没有增收，如果没有增收，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。我并没有说我们已超越了西方，还是要依托西方的管理。
我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是公司同事用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点占了不到10%，这下弟兄们的优越感没有了，也知道如何努力了。
评论员丘慧慧：华为有三大核心竞争优势：一是利益共享的全面股权和分红机制；二是中国长期较低的人力成本优势和较高的劳动素质；三是学习西方科学管理机制，极强的KPI(编者注：关键绩效指标)导向。
但时代在飞速变化，华为一些根本性的优势可能面临着冲击，比如新员工获得股权的成本日益提升，内部的阶层固化越来越难以打破；再比如中国整体的劳动者收入水平在上升，高素质、低成本的劳动者越来越有定价权，不再向往中兴、华为等企业；更重要的是，华为强势的军事化管理、科学化管理、或者叫KPI管理遇到了新挑战：小米、BAT等互联网企业的迅速崛起，让“互联网思维”大行其道，这些企业更讲求生态链建设、强调开放合作，而不是控制，KPI在这些企业内部广受诟病，华为内部强调科学管理，是否已经过时？这是任正非极为关注的点，不仅仅关系管理模式的升级，更关心这种思维模式、商业模式的冲击，因为这可能会动摇华为的管理根基。
论接班人培养
我还想讲个我朋友的故事。这个朋友是AIG(编者注： 美国国际集团 )创始人格林伯格，88岁，每天早上做50个俯卧撑，晚上做50个俯卧撑。他88岁到深圳来，跟我谈到3年以后他就退休了，他在考虑把公司交给谁。我们出国，经常遇到七、八十岁的老头亲自开飞机来接我们，也许是为了证明他们不老。在国外来，很多人是生命不息、奋斗不息。我是中国人，不会像他们一样，是会老的。华为公司接班机制已经在网上讲很多了，徐直军(编者注：华为轮值CEO)已在媒体上说过了，华为接班人是太多，而不是太少了。但有一点明确，我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测而搞乱了公司，我已经发文说明过了。
时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化，找到一种普适的模式是不可能的。华为实现流程化后就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。我们是为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱。所以华为没有独特的文化，没有超越中国5000年的基础文化，只是将这种文化精神付诸实施，比如“艰苦奋斗”、“冲锋在前”、“不让雷锋穿破袜子”等。
其实我们也面临着人才流失的现实，哪个企业说要IPO，我们的人也会往那儿跑，我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。我们做的是大平台，不可能激励少数人，需要激励的是15万人，如果15万人的待遇都提得很高，就要客户给很多钱，谁愿意给？
评论员丘慧慧：任正非培养接班人的历程并不比三星短，历时十年余。与三星和大多数日系家族企业不同，任正非的子女暂时看起来没有那么强势的接班能力，同时中国的文化、制度环境也难以实现美国式的职业经理人接班。对于华为来说，选择轮值CEO制度，或者说是一种美、日折中的制度。
郭平、徐直军、胡厚昆都是任正非身边的大将，各有所长，由此才有了华为独特的轮值CEO制度。
任正非最终选择的是集体领导机制，强调的是战略定力，但集体领导的优势就像其劣势一样大，特别是谁是核心的问题，华为一直未定。华为需要回归到一家“正常企业”，但又不想失去已有的集体奋斗价值观、科学管理方法论、狼性文化。于是，任正非选择了这样一组过渡棋。华为正处在盈利的黄金期，在电信设备领域地位稳固，在企业网领域狂飙，在手机领域刚刚找到节奏；回手去处理内部接班人问题，可以比较从容；而稳固价值观、稳固华为的核心竞争力，才是他唯一担心的。
论互联网挑战
我们把价值观分开，没有你们想象中那么好的能留下人的激励机制。第一类，华为最聪明、最优秀的人，认为自己的个体价值很高，可以投身到另外的领域；第二类，还有一种员工很聪明，能力也很强，认为外面的公司能够有更大的平台，他们发挥更大的作用，我们也挡不住流失；第三类，华为早期留下的员工都是“傻瓜”，不“傻”怎么会留下来，慢慢爬到这么高位置？因为相信我们，跟着傻乎乎走到现在。为什么我们是傻瓜也成功了？因为我们向西方学习形成了一个大平台，大平台弥补了我们的笨拙。一两个人在前面作战，但后方有几百人、数千人在提供支持，让前面的“傻瓜”看起来就不傻了。
我认为将来最大的颠覆，是石墨烯时代颠覆硅时代，但是颠覆需要有继承性发展。在硅时代成功的佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者。因为现在芯片有极限宽度，硅的极限是7纳米，已经临近边界了，石墨已经可是技术革命前沿边了。但边沿机会还是硅时代的领先公司。不可能完全凭空出来一个小公司，然后就领导了时代脉搏，而且石墨烯这个新技术在世界上的发展也不是小公司能做到的。
诺基亚 所犯的错误是还停留在工业时代，工业时代讲究的是成本和质量，世界上唯一还能使用20年的手机就是诺基亚的手机。因为它忘却了，这个时代 苹果 所推动的移动互联网时代的进步，这点不等于别人颠覆了它，而是它自己颠覆了自己。还有关于数码相机的颠覆，数码相机就是柯达发明的，但它在机会上重视不够，也不是别人颠覆了它，还是它自己。
评论员丘慧慧：猪在风口上也会飞，用来形容互联网行业极为形象。大势之下，很多企业借此暴起，而一些老的企业在这个风口上也极为难受。比如苏宁在零售行业受到互联网的巨大冲击，李宁、361度、匹克等服装企业受到网购的冲击。那么华为是随风而起，还是被大风吹翻，抑或岿立不动？这是任正非必须要选择的。
华为似乎已有定论：稳守固有的优势，把互联网等当工具，而不是盲从所谓“互联网思维”。为此，任正非多次在内部撰文，稳定军心，也是稳定价值观，稳定华为已经固化多年、且不断在优化的管理结构。同时，他不仅对互联网手机，也对 特斯拉 的商业模式给予了总体看淡的评价，认为宝马不会被打垮。
也就是说，华为认为自己应该做赑屃(编者注：传说中龙生九子之一，形似龟而好负重)，虽然在风口上，但是体重极大，扎根也深，不会随风起舞，也不会被大风吹走———这就是华为的DNA，渗透到15万人和组织的各个环节，改起来的成本和风险甚至远大于维持现状。(上文出自任正非16日会见国内媒体时的问答实录，点评出自21世纪经济报道评论员丘慧慧)
