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11月9日消息，鲁迅先生曾说过，这世上本没有路，走的人多了便也成了路。可对于先行者来说，可谓是在黑暗中前行，才留给了后人一条可借鉴的道路。脚下的路是如此，其他的路亦然。
在运营商探索数字化转型的道路上，上海联通已经进行了有效的尝试，摸索出了运营商在数字化转型的定位。上海联通副总经理沈可介绍说，2015年上海联通全渠道互联网化改革全面展开，初步搭建了T型的市场组织体系；建立了领先大数据营销决策体系，网络和运维转型已全面开展；在数字化人才储备上，数字化人力资源体系初见雏形。
但是现在的数字化转型对所有的运营商来讲都是一个全新的概念，并没有一个完整的定义，或者说并没有一个标准说某一种转型就是成功的。沈可认为，正是因为如此，才使得未来充满无限可能。
重压下的转型和探索
面对传统业务增长乏力、OTT公司的冲击以及人口红利的消失。现阶段，全球的运营商都在寻找下一个收入增长引擎。而据研究发现，电信运营商未来五年中传统业务的复合平均增长为5.4%，而数字化消费者服务和数字化企业服务的复合年平均增长可分别达17.9%和14.2%。但是如何更好地利用数据资源、发挥数据价值，对运营商传统运营模式和储备能力，都提出了极大的挑战。运营商若想成功地经营数字化服务，转型是必须要跨越的一步。
运营商在面对数字化转型时仿佛有点被迫与无奈，上海联通副总经理沈可沈可也认为，运营商的数字化转型，并不是为了转型而转型，也不是技术驱动而转型，是运营商所面临的困难和压力迫使的转型。
在探索转型的过程中，沈可发现比想象中更加困难，回想过去的3年，沈可表示上海联通是在漫长黑夜里面，不断的探索着新的方向。面临的首要困难就是IT架构和基础网络架构沉重、管道化情况普遍存在，以及原有IT系统和网络架构不能够适应市场的变化等问题，数据的支持不够，进而影响了运营以及无法顺应市场的需求。一系列的问题像多米诺骨牌一样排山倒海而来。
对此，上海联通首先做了全渠道、互联网的工作，通过互联网方式联接，实现O2O的全线贯通，通过一个交付中心实现统一交付，只要客户通过这个平台，完整的实现从订单受理到订单处理、业务开通到交付的完整过程。 此外，还探索了大数据的广泛应用，沈可表示，大概在2年前上海联通就开始了网络和运维的转型，在用户的触点、数字化的决策、数字化的网络、数字化的运营等方面做了大量的工作。但是从顶层架构来考虑的时候，沈可认为，运营商数字化转型需要从这四个方面着手。
为此，上海联通定义了数字化运营商的概念，并且对数字化运营商的标准提出四个方面，即生产弹性、运营敏捷、决策精准、能力开放。沈可认为，“只有实现了这四个特点才能称之为数字化的运营商。”与此同时，上海联通还形成了统一的数字化转型核心理念，把客户价格创造作为数字化转型的目标和方向。
在价值创造方面，既要提升运营商自身的价值，同时把能力赋予合作伙伴和企业，实现双向创造价值。面对数字化转型，提出四个转型：生产数字转型、运营数字化转型、决策数字化转型、生态数字化转型。
通过数字化转型，上海联通实现三个结果的改善和七个能力提升：经营效果改善、客户体验的改善、员工感知改善，以及企业内部运营之层能力、产品与解决方案供给能力、人才积累能力、获取客户能力、面向客户的全范围和服务能力的提升。
“实现数字化转型，是把生产需要和客户的需要紧密的结合起来，根据客户的需要提供能力，而且把底层的能力进行解耦，重新进行数字化编排，实现灵活的数字化运营概念，这个过程当中实现弹性灵活的配置资源提供服务。”沈可指出。上海联通以大数据中心为核心结点公司的数字化决策中心，建立和客户新型在线全方位的连接关系，从而形成数字化生态。
上海联通的数字化承载体系是按照四个业务系统、三个平台来实现。四个业务系统分别是客户连接系统、运营系统能据会聚系统，智能决策系统。三个平台分别是数字化平台、大数据平台、云化基础设施平台。
上海联通在数字化转型方案上特别考量是否有转型成功的统一的衡量标准。沈可透露，“依据国际电信论坛发布的企业数字化转型的评估体系版本，上海联通准备按照5个方向25个指向、60项指标的方式，对每一步转型过程中所达到的标准和未来较实现的标准来进行度量，这个过程包括和华为在内的合作伙伴，一起搭建数字化评估的模型。第一期上海联通做了一次体检，发现在很多地方还有提升的空间，未来每半年的时间对上海联通数字化转型工作进行检查，每一年时间对这个体系进行变更。”
推行”2+N”数字化生态经营布局
在数字化生态构建的实践中，上海联通构建了一个能力开放平台，以平台为基础又构建一个生态。对内拉通22个系统系统和平台，集成200多个原子能力，对外输出223个API、包括83个场景化能力，每月通过这个平台调用API的次数超过4千万次，每月15%左右的速度进行增长。效果就是一个新的能力上线部署的时间得到了大大的缩短。
以此为基础，上海联通开通了七大类的能力，基础通信能力、短信能力，物联网能力、大数字化能力、运营积分能力、Saas能力，第三方能力。还构建了“2+N”数字化生态经营布局和两个门户，智能沃商和沃创空间。基于这两大门户推出了N个触点和创新，以上海银行开通信用卡的方式开展合作，推出完整的智慧园区的方案。
在具体实践案例上面，沈可举例，上海的一家企业通过智慧沃商平台实现了“智能专线+存储业务”的打包开放，所有的服务通过智慧沃商实现，在平台上面可以对自己的专线带宽和云存储空间的大小进行自我调整，也可以根据业务需要，在线在云上的收缩，进而可以实现客户自主销售的功能。
“沃创空间在其他产品中嵌入通信能力的功能，这也是现在非常热门”互联网+”能力实现的体现。基于这个平台，上海联通还和华为、万科合作一个园区的解决方案，底层的基础端是园区提供，上海联通提供五大智慧服务，在这些服务之上通过智慧沃商、沃创空间开发用户自有的APP或者软件，可以进行自定义的服务，用这个能力开放平台以后，有了一个生态汇聚的点实现新的业务和新的能力聚合，通过这种方式实现新的转型模式。”沈可介绍说。
