如何用国际化再造一个新创维?

    【移动通信网】毫无疑问,中国家电市场已进入存量竞争的阶段。在这个阶段,大部分企业的应对策略有两个:一是升级产品,二是跨界多元化。这两个策略虽然都没有问题,但在实施的过程中,仍不免会带来一些负面效果,比如:为了升级产品而制造伪概念透支市场,为了抢夺有限的地盘而肆意攻击竞争对手,为了跨界竞争而进行恶意价格战等。

创维在CES2016的展区

    在钉科技看来,家电企业与其在国内存量市场歇斯底里,不如将目光投向更宽广的海外增量市场,走出一条国际、国内双轮驱动的平衡发展之路。

    提到国际化,很多人会想到海尔、联想、TCL。客观地看,虽然这三家企业在国际化的实践中遭遇过不少挫折,但国际化为他们带来的市场规模的倍增与品牌资产的积淀,却是更为重要的东西。

    作为彩电业龙头的创维,显然早已意识到国际化重要性,因此在彩电业集体低迷、亏损的大环境下,国际国内两个市场并举的创维不仅持续盈利,而且显得后劲十足。作为中国显示行业的领军企业,创维集团过去五年保持了营业额复合增长率达14.8%的高速发展,并连续六年成为彩电业品牌价值增长最快企业。

    不久前创维数码公布的2015/16财年中期业绩报告显示,创维集团的营业额为195亿港元,比去年增加5.8%;毛利40亿港元,较去年同期增加11%;集团总盈利9.85亿港元,较去年同期增加8.5%。创维彩电产品于海外市场的营业额为30.81亿港元,占海外市场总营业额的72.4%,较去年同期上升51.0%。

    创维的海外布局如何展开的呢?从联想、TCL们的经验来看,并购是一条相对快速的国际化之路,创维在这方面的动作也非常迅速。

    先看看创维在东南亚方向的并购布局:2015年12月21日,创维数码公布,正式向东芝生活电器收购PT.ToshibaConsumerProductsIndonesia全部销售股份,基本代价为2508.83万美元,预期交易将于2016年3月底完成。

    东芝品牌在东南亚市场拥有完备的供应链系统及销售渠道,较高的市场占有率及良好的品牌声誉。创维收购东芝的印尼工厂与品牌授权,可加快其在东南亚市场的战略布局,不但为创维建立东南亚的高效供应链,并可利用代理东芝品牌,快速提升分公司的渠道渗透率,由目前的30%提升至80%。

    在欧洲市场,创维在2015年的并购布局更密集。2015年,创维集团收购了欧洲电视品牌美兹电视机业务相关资产,具体包括电视业务相关的存货、应收贸易款、电视模具、电视相关专利和美兹品牌等。借助德国美兹品牌在德国及欧洲的美誉度及销售渠道,创维实行双品牌并行的销售策略,将产品在欧洲市场全面推广。

    与电视业务强相关的机顶盒业务也是创维海外布局的重点。创维数字海外机顶盒出口业务连续多年稳居行业前列,目前海外主要市场在东南亚各国、印度、南非等区域,销售模式以B2B为主。自2015年7月创维于欧洲收购StrongMedia以来,创维利用其原来渠道分布和客户关系加速进入欧洲市场,不断提升创维数字机顶盒的品牌形象和知名度。从销售模式上,从B2B向B2C延伸,为多业务运营商提供专业化端到端的机顶盒分销、交付等增值服务,提升公司品牌增值和议价能力。

    除了在彩电业务上并购频频,在白电业务方面,创维也正在借助东芝品牌实现产品、市场等方面的升级与拓展。早在2015年9月下旬,创维旗下白电产业公司创维电器就与东芝生活电器株式会社签署战略合作协议,双方就白电产品(冰箱、洗衣机、吸尘器)展开长期战略合作,包括国内外市场销售、产品开发、供应链及精益制造领域等全方位合作。

    创维集团总裁杨东文将创维的国际化战略概括为4大思路:一是建立海外销售团队,按照东南亚-非洲-南美-美洲的节奏设立分公司;二是加大产品和技术投入,今年会把50%的研发资源投入到海外,明年则会将这一比例提高到60%;三是在海外布局生产基地,通过自建、并购、合资多种方式进行,缩短供应链;四是创维财务公司和金融合作伙伴进行合作,为个人消费信贷和经销商等提供信贷业务。

    钉科技认为,创维的国际化之所以能够成效显著,主要原因有三点:

    一是风口顺势而为。目前中国已经是仅次于美国的全球第二大经济体,中国企业的全球化也随着国力增强进入新阶段。一方面,近年来日韩家电企业萎缩严重,给了中国企业弯道超车的机会,另一方面国家正在大力推行“一带一路”政策,创维的国际化有着强有力的国家政策背书。回顾全球家电产业的发展历程,日韩企业都经历了一个从本土品牌到全球化拓展的阶段。如同杨东文所说的那样,天时地利人和,现在真正到了中国企业穿上西装、讲外语的时候了。

    二是稳健不激进。据钉科技了解,创维的国际化战略并不激进,而是相当稳健的。无论是收购东芝电视业务还是收购美兹电视业务,创维其实都与这些被收购对象有过多年的合作,与收购对象有着很好的业务磨合,对其优劣势有着深刻的了解,这与联想、TCL们当年的“蛇吞象”的做法并不相同。因此,一旦完整收购,创维能够最大限度地减少双方人员、业务的磨合、整合时间,快速抢占市场。

    三是围绕核心业务做强长板。弥补短板固然重要,但做强长板才更具竞争力。可以看到,无论是在海外收购东芝、美兹、StrongMedia,还是在国内9亿并购液晶器件,创维的重要并购都是围绕电视业务这一核心业务来展开的。创维没有像一些互联网公司那样,在跨界整合方面投入巨资,消耗过多的财力和精力。

    杨东文表示,创维新形势下的国际化,将在以往OEM、ODM为主的运作方式实现升级,不仅要在海外市场快速实现规模化经营,还要谋求自主品牌的国际化,并明确了海外电视机销售3年内实现1000万台、5年内1500万台的目标。到2020年,创维海外市场销售中,自主品牌占比将超过50%。

    如果创维的海外目标顺利实现,那意味3-5年内,杨东文和其团队将再造一个新创维。

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