【网转】运营商业务发展渠道变革(四)


2010年,中国移动提出加速渠道转型,优化渠道布局,以效益和掌控为核心,全面推进渠道高效运营。主要思路:通过深入拓展社区、校园、农村等区域渠道,拓展全业务和3G匹配渠道,完善渠道体系布局。持续提升自有渠道效益,加强社会渠道基础管理和运营监控,推进电子渠道服务营销能力提升。建设和应用渠道信息系统,实现渠道高效低成本运营和有效掌控。目的是用2-3年时间,打造面向未来的多元、开放、协同、掌控的渠道体系,构筑持续竞争优势。

中国移动对2-3年内的渠道转型、优化布局、提升效益、加强掌控、提升能力、强化系统支撑、深化管理等重点工作进行了全面部署。

第一,渠道转型的内涵是盈利模式转型和功能转型。

一、渠道盈利模式转型路径:

改变盈利模式。加快社会渠道从传统的依赖放号和缴费获取酬金,向放号、缴费、终端销售、业务销售和客户维系多种业务承载的转型。

提升盈利能力。通过控制区域市场网点数量,分层分级向社会渠道开放不同业务,提高社会渠道盈利能力。

二、渠道功能转型:

自有渠道从以服务为主,向营销服务并重转型。社会渠道从以销售卡号为主,向终端、卡号、新业务等多业务综合销售转型。电子渠道从以服务和简单营销为主,向强化营销功能转型。

第二,优化渠道布局。

一、开展渠道价值评估。在区级、县级为单位的区域内构建合理的渠道结构,强化社会渠道营销服务能力,按销售、服务、形象展示和配合力四个方面,对渠道价值进行评估。按评估结果优化区域内渠道规模和布局,在保证竞争优势的情况下,重点扶持形象展示作用突出、销售能力和业务办理能力强的优质渠道,合理控制渠道网点数量,减少同质竞争。

二、开展社区渠道建设。根据社区情况,采用七步法、遵照七规范进行社区渠道的建设,2010年首先实现对省会等重点城市社区的覆盖,并逐步扩展到全省范围。社区经理作为直接面向市场的营销单元,与社区网点、集团客户经理、社会渠道网点协同做好个人、家庭和集团三大市场的拓展维系工作。

三、完善校园渠道布局。充分利用校园内的代理商、百货商店、信息服务中心、后勤服务中心、邮政局所等完成网点建设,通过自营厅、专营店、代理点、校园直销队、自助终端等多种形式覆盖校园,实现对全部大中专院校和职业技术学校的100%覆盖。以勤工助学、关注特困生、家教联系、社会实践、绿色环保、户外拓展等为切入点,加强和校团委、学生会、后勤管理中心等校内管理部门的沟通,建立与高校的良好长期的合作关系。

四、大力建设和拓展农村渠道。实现从“市—县”两级营销体系到“市—县—镇”三级营销体系的转变,渠道管理重心下沉到乡镇,建立以乡镇营销中心为基础、以乡镇自营厅为核心、以指定专营店为重要补充、以特约代理点为覆盖的各渠道协同的农村渠道体系,为开拓农村市场提供有力保障。

五、加速整合规划网上商城。建立二级商城结构,承载终端等实物类产品的在线销售。用2-3年时间,实现全网操盘产品的集中接入和销售,网上销售系统分批次与各公司系统对接,网上商城的集中宣传推广。根据试点经验,分批次将本地网上销售系统与总部对接。

六、大力拓展各类型连锁渠道。针对市场发展、竞争应对的需要,以及产品、业务不断更新优化的特点,拓展IT连锁、3C连锁等适配性强、贴近用户的新型渠道;拓展超市、便利店、加油站和邮政所等非通讯连锁渠道,延伸市场接触点。

七、拓展和优化支撑G3产品的销售渠道。着眼G3发展,保持2G市场渠道拓展、管理和运营的领先优势,形成“2G+G3”的渠道营销格局,根据各项业务与渠道的适配性,推进全业务承载。统一建设G3体验厅和体验区;在连锁渠道销售G3终端和业务,开拓IT卖场、3C卖场、电脑商城等新型渠道销售G3产品;用电子渠道做好G3传播和业务办理,建设网上商城销售G3产品。在网厅建设G3专区,持续宣贯G3服务的同时,加强对G3终端、G3新业务的营销,采用柔性推广,通过设置专区功能,实现精准传导G3内涵,提升G3客户体验,达到客户轻松使用G3的目标。

第三,持续提升自有渠道效益。

一、按照优化后的第二版效益评估模型,开展年度效益评估,每年至少评估一次,及时掌握自有厅的运营状况;通过系统建立固定化的效益评估制度,同时设定效益预警机制,及时掌握效益变动情况;根据年度效益评估的结果,对排名后5%,且提升效果不佳、网点重复、物业状况不好的厅店进行关停并转。

二、优化营业厅的日常管理和考核制度,分别从网点分类、营业厅考核制度、厅内布局、销售技能培训四个方面改进,提升销售型营业厅销售能力,进而提高整体厅店的运营效益。

三、启动新一代示范厅建设。通过创新化、生活化、场景化、环保化的业务展示和业务体验,集中沉淀屡次展会的优秀成果,实现营业厅的“科技、智能、人文、绿色”,突出持久展示、集中宣传、参观交流、亲身体验、探索创新、情感维系功能于一身。按照操作可行性、理念前瞻性、创意创新性的原则,从科技、体验、人文、环保等四个方面进行模块化设计,分别在北京等五省市各建设一个示范厅,并根据应用情况,逐步有选择的将部分模块应用到全国。

第四,加强对社会渠道掌控。

一、建立社会渠道掌控力评价模型,主要围绕“重点区域渠道规模优势、优质渠道保有率、网点直供直控直管率、合作紧密度、服务支撑满意度、业务依赖度、品牌规范使用率”等七个方面,对社会渠道的掌控程度进行量化评价。

二、定期开展社会渠道掌控力评估工作。

三、加强渠道基础管理与运营监控,治理渠道违规套利行为,集中治理大进大出、虚假放号、批开业务、囤卡养卡等套利行为。

四、进一步完善社会渠道酬金体系,坚持酬金管理的基本原则:标准合理、考核完善、计算准确、发放准时,根据分层分级,调整各层级渠道分类酬金比例和分期发放金额比例。

五、健全渠道考核制度,与酬金发放相关联,基础酬金必须与用户离网率、在网时间、贡献率等放号及发展业务质量考核相关联;激励酬金与渠道违规考核相关联,店面奖励与宣传准确度、推荐力度考核相关联,同时优化酬金池制度。

六、稳固推进连锁渠道合作。改进连锁渠道管理制度,将连锁渠道单列为一类社会渠道进行管理,建立连锁渠道管理体系,在体系内采取细化的连锁渠道分层分级管理。在连锁渠道发展实力较强的A、B类地区(A类地区为北京、上海、广东等12省市。B类为河北、重庆等8省市),至少与三家中的一家开展专营合作,签署专营协议。根据连锁渠道专营与否,采取差异化的业务合作策略。按照专营“四不准”原则(不准销售其他运营商的营销案,不准宣传及销售其他运营商定制终端,不准做任何其他运营商的宣传,不准办理其他运营商业务),大力抓A类地区连锁渠道专营,稳固A类地区合作,带动B类地区合作发展,在全国范围内形成规模影响力。

第五,提升电子渠道营销能力。

一、加大电子渠道推广力度,实现多渠道发展、全业务承载,打造差异化服务,提升电子渠道服务营销能力,发挥主流渠道作用。

二、强化10086热线作为电子渠道运营实体的功能,与网站、WAP、短信结合,使其成为集跟踪服务、产品销售、物流配送等功能为一体的产品销售平台。

三、加强业务分流,提升业务销售能力。重点将查询、咨询、缴费等办理量大、标准化程度高的业务进行分流,打造差异化服务,实现电子渠道业务占比达到70%。

四、实现掌上(WAP)营业厅集中化运营。2010年启动统一平台集中建设,部分全网业务和省业务接入。建立渠道运营管理流程,省公司逐步将本地业务接入统一平台。2011年到2012年总部优化统一平台的UI/UE,统一认证,开发新应用,省公司负责本地业务、应用的开发、接入和日常运营。

五、简化域名,逐步尝试使用10086等数字化的域名;从系统、业务、客户、运营四个层面开展多业务网站的整合工作,实现统一认证;进一步完善在线客服功能,使其成为网站服务的核心功能。

第六,建设全网渠道管理信息系统。

形成支撑总部-省-地市的渠道信息化体系。为渠道管理人员提供渠道数据的分析、展示,并辅助决策;为运营人员提供渠道运营、生产支撑和数据展示功能。

一、总部一级系统实现基础信息展现、业务量和酬金分析、渠道考核监控等应用。全面整合三大类渠道数据,集成管理和分析等四大模块,建成面向管理层、业务层等多角色渠道统一管理平台,支撑基于GIS(Geographic Information System,地理信息系统)的渠道展现和应用。

二、省级系统作为总部一级系统的数据源,实现基础信息和报表管理、渠道经理及其日常工作管理、省级连锁渠道管理、社会渠道考核监控、酬金管理、代理商销售支撑等功能。地市系统作为应用端和数据采集端,负责信息采集和汇总、日常应用、信息反馈。

三、2010年细化各级需求,启动一期建设。推进指标口径规范化梳理,启动基础信息展现、业务量和酬金分析、社会渠道考核监控模块建设,年底前上线。各省进行基础数据规整,增改现有模块和接口。2011年增加系统功能,完善配套工作。年底前实现合作商支撑、渠道经理支撑、沟通交流平台模块上线,完善一期功能模块。各省配合开展省级系统建设和优化工作。2012年持续优化系统性能,不断提升数据质量,逐步丰富系统应用。

图2-9:中国移动集团级渠道管理信息系统架构

(资料来源:中国移动2010年市场经营工作会)

第七,深化渠道管理。

一、建立网点构建审批制度,优化选点流程。

二、归口管理营业厅专区专柜设置和宣传品投放。对营业厅专区专柜采取总部、省公司两级审核制度,对宣传品投放建立总部、省公司、地市公司三级审批制度,对“四种区域、六类家具用品、八类宣传品”进行规范化管理。

三、建立全网酬金集中审核及效率评估制度。对社会渠道业务进行分类,制定各类业务酬金上限,各省公司在标准范围内,自行确定当地酬金政策并上报总部备案,需要突破酬金上限的须上报总部审批。定期进行酬金效率评估,通过酬金集中制定审核及评估,降低全网酬金成本支出,并避免代理商利用酬金差额串货和套利。

最后,回到中国移动渠道转型的目的:打造多元、开放、协同、掌控的渠道体系。通过以上七个方面举措,完善和弥补社区、连锁、直销和和网上商城等渠道短板,实现渠道整体从拓展转向低成本高效运营,适应3G产品、全业务运营和竞争。

多元:渠道体系中包括自营实体、社会实体、电子渠道、直销渠道、互联网代理渠道等多种类型多元化的渠道。

开放:整体渠道体系开放,可保证各种渠道类型的进入和退出,能够顺畅承载个人、家庭和集团等各种业务类型。

协同:渠道类型多样,多元化,整体协同开展服务营销。

掌控:渠道体系开放,但有较强的掌控力。

我们对照前面所说的渠道运营管理“442”模型,发现七个方面举措所列举的重点工作,涵盖了除产品和重大活动外的9大要素,形成了比较完善的渠道转型体系。




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