没有什么洪荒之力能阻止中国联通混改的隆隆步伐。即使中国证监会半年前出台了再融资新规——比如非公开发行的股份数量不得超过发行前总股本的20%，发行价只能按发行期首日市价确定——也会在深刻觉悟后，“对中国联通混改涉及的非公开发行股票事项作为个案处理”，为改革开启绿灯。
假如我是中国联通的董事长，对混改中的众说纷纭、质疑批评，并不会特别在意。但某些无形的、人们未提及的地方，反而是我真正的关切。
“特权”和“半价福利”之说成立吗？
有人质疑联通搞“特权”，说央企的事就特事特办，民企的事总拖着不办。但要知道，联通是在十八届三中全会提出“积极发展混合所有制经济”之后，在2014年就提出混改的，迄今已有3年。去年9月国家发改委公布第一批6家混改企业名单，联通、东航、南方电网、哈电、中国核建、中国船舶，目前只有联通正式公布了方案。如果这样的改革头炮也变成哑炮，谁还愿意继续探索呢？
再者，联通在国家发改委指导下所形成的混改方案，在时间上也早于证监会的再融资政策调整。
最后，联通高度重视民企，混改吸纳了不少民企成分，国内能借力的、最好的民企资源差不多都进来了。混改后联通A股的股权结构，联通集团公司占36.7%，BAT、京东、苏宁等战略投资者占35.25%，公众股东占25.4%，员工股权激励占2.7%。战略投资者的股权和联通集团的股权基本相当。当然，华为也非常优秀，但它给三大运营商都提供设备和服务，为公平起见，不可能把华为拉进来，就是拉华为也未必进来。
也有人质疑联通给员工发“半价福利”的股票，以联通A股停牌前价格（7.74元）的一半向员工授予84788万股限制性股票作为激励。其实，这完全符合“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”的改革方向，而且，在已确定的授予分配方案中，76310万股股票授给7550名中层管理人员、核心管理人才、专业人才，人均10.1万股，这种激励的力度相对于不少民企上市公司算不上强。
更要紧的是，股权激励要兑现并不容易，限制期两年，其后解锁期三年。联通2016年主营业务收入2409.8亿元、利润总额5.81亿元，而2018年主营业务收入要达到2629亿元、利润总额要达到87.68亿元，才能解锁40%的限制性股票；剩余的60%，要满足2019年主营业务收入不低于2813亿元、利润总额不低于172.18亿元，2020年收入不低于3044.6亿元、利润总额不低于253.5亿元的条件才能解锁。也就是说，联通接下来几年要把利润蛋糕做大很多倍，才能分享总蛋糕份额的不到3%，以兑现激励。
真正操心的是改革如何进行到底
假如我是中国联通的董事长，真正操心的是在这样一场雷声极大、上下左右极其关注、能引进的帮手也全都到位后，如何把改革进行到底，见到实实在在的成效？这才是真的压力所在。
上周联通股票的走势已经反映出投资者的谨慎。混改方案宣布前，A股上市的中国联通（股票代码：600050）停牌价是7.47元，香港上市的中国联通（股票代码：00762）股价是11.94港元。混改方案发布，8月21日复牌，到8月25日收市，A股股价为8.38元，只相当于一个涨停板，港股股价为11.62港元，不涨反跌。股价反映了什么信息？联通混改之难！
投资者在担心什么？
担心联通和移动、电信相比差距越来越大？
担心联通的战略能力不足？比如两三年前没有坚决抓住4G机遇，而在3G、4G间犹犹豫豫。
担心利润更多受政策因素影响？比如2014年因工信部调整网间结算政策，国资委要求压降营销费用，两项合计节省成本115.6亿元，利润大为浮现；2015年中国铁塔股份有限公司成立，联通出售铁塔资产一次性获益92.5亿元。但今天，政府鼓励运营商提速降费，降低中小企业互联网专线接入资费，运营商的竞争又十分残酷，联通未来的利润如何保证？
担心联通的文化不市场化？一部联通的历史就是一部整合史，20多年来整合过邮电部门的国信寻呼的人、小网通和吉通的人、原北方电信九省一市的人，加上老联通的人，但始终没有实现企业文化上的高度一致性，保守、内耗、冗员，长期存在。
作为联通董事长，混改力度越大，关注者越多，炒的越热，政府期望值越高，越是“万千宠爱在一身”，压力就越大——所有问题不会因为一个改革方案的出现而消失，反而会更清晰地呈现在人们面前，并期待在较短时间解决，怎么办？
有人说，就算混改效果不彰，但为了证明改革的正确，政府也会帮联通达成利润预期，就像过去在运营商之间的资产、牌照“调节”。但这是混改目标吗？调节出利润，值得骄傲吗？中央领导说过：“现在是市场经济，哪里有优势，哪里要素齐备，哪里就具有集聚的优势。对国有企业发展，政府的作用更多体现在支持、扶持、杠杆作用，但没有现存的‘金娃娃’摆在那里。”联通混改成败的标准只有一个，就是“16字目标”——完善治理，强化激励，突出主业，提高效率。如果不靠创新和提高效率在竞争中胜出，那是改革的成功，还是对改革的嘲讽？！
重塑“头啖汤”精神
作为联通的董事长，必须深刻地意识到，混改要成功，关键在于以市场化为导向的企业制度和公司治理机制要成功建立；而制度、机制要成功，前提又在于思想观念的转变。一句话，混改是改制，更是改人，改人的思想和精神面貌。
很多联通人大概已经不了解联通从何而来的历史。1995年8月号的《南风窗》杂志有一篇文章，《信息时代的“刀光剑影”》，记录了这个20多年前的故事。
1992年，广州市政府副秘书长胡耀珑随市长黎子流出访美国、英国、法国等地。在美国，无论天上还是地上，拿起手机就可以打到任何地方，而当时的广州，手机还是通此不通彼、十拨九不通。黎子流说：“老胡，你看人家这么先进，我们怎么办？广州电信业这么个情况，怎能适应现代化建设的步伐？”一回国，黎子流就点名胡耀珑出面，筹划广州联合通信总公司，试图调动各方力量联合办通信。
胡耀珑跑了半年，碰了半年钉子。邮电部门一听要搞新的通信业，就用种种借口，要么不见，要么见了之后搪塞。黎子流只好亲自出面去拜访，对方的回答十分干脆：“通信业是国家办的，具有保密性，不可能放权或让其他人参与。”黎子流不甘心，就跑北京，几番陈述，终于得到有关方面的关注和支持。然而，当广州自建的联合通信总公司发出请柬要开业时，上面一纸电文：暂停！“广州联通”筹备奔波一年后，终于幕落珠江打了水漂。
焦虑无奈之际，“广州联通”却意外地迎来了时任电子工业部部长、早就提倡国家通信改革的胡启立一行十几人到广州考察。胡启立和黎子流共叙通信改革设想，竟不谋而合。与此同时，电子工业部、电力部、铁道部等联手向国务院建议，利用电力、铁道等专用通信网络的富余资源，加以改造、扩容，与国家公用通信网互联互通，开辟第二通信，共兴中国信息产业。
1993年底，国务院决定组建中国联通，1994年7月19日在北京正式成立，由此打破了邮电部门40年垄断经营之格局。而广州也和北京、上海一道成为联通首批三个分公司。
联通刚成立时非常弱小，以广州为例，广州市电信有40亿元固定资产，广东省电信有近400亿元固定资产。而以投资联通电信业务为主的“华南通信投资有限公司”首期募得的资本金只有1.2亿元。但是，那时的联通代表的是挑战者的勇气——他们在网络设计上充分考虑了覆盖和呼通率，提高了“大哥大”的技术起点，在广州任何地方都能用“大哥大”打通95%的电话，呼通率远超邮电部门的水平；他们的营业服务厅全部实行开放式经营，即到即办；他们还组建专门的销售队伍，从“坐商”到“行商”，网络也很快布局到珠三角地区。
联通诞生不久，邮电部门就大力推行“先装机后收费”的服务，加大投资扩充装机容量，“装机难”、“交费后石沉大海”的现象终成历史。1995年5月17日“世界电信日”，广州联通宣布6月起放号2万部数字“大哥大”，邮电部门闻讯后宣布全面降价，平均降价幅度为3000多元，还推出了大户特惠和分期付款优惠。在上海，联通上海公司宣布进军“大哥大”市场后，上海市长途电信局立即开始大放号，5月27日一天就开通“大哥大”1773部，比上海从1983年开办“大哥大”业务到1990年底发展的用户总和还多，联通的预放号也迅速吸引了四五千人办理。
这就是联通精神的缘起，虽小不畏强，要喝“头啖汤”，敢为天下先，勇当挑战者。没有联通，中国的通信业就会永远是服务差而资费高的卖方市场。从联通开始，中国通信业的技术、产品、服务才走上了因竞争而不断改善的快车道，并为整个信息化建设、互联网发展奠定了坚实的基础。虽然不断降费，但用户数量多了，信息流量大了，运营商通过薄利多销也实现了较快发展。
联通今天的条件远胜当年的初创时期，但图易畏难的情绪、原地踏步的情绪、等待政策的情绪、害怕探索犯错误的情绪、凡事喜欢找借口和客观原因的情绪、平均主义“大锅饭”的情绪，“干得不如看的，看的不如提意见的”情绪，反而潜滋暗长，不断蔓延。不拿出当年的冲劲、狠劲和创新劲，不拧成一股绳，改革能向前推进吗？
谁都没有在跑道上慢跑的权利，更何况是20多年前启动通信业改革的联通？！
激发企业家精神
联通混改，提出要与战略投资者强强联合，加快业务创新发展，在IDC/云计算、ICT、视频、物联网、互联网金融、大数据和海外市场等方面都进行了布局。这听起来都很“make sense”，但究竟能不能落实好呢？
可以看看联通引进的民企股东。1994年联通成立时，他们在干什么？那年马云30岁，创立的海博翻译社刚营收持平，也刚从来自西雅图的外教那里知道了互联网；马化腾23岁，大学毕业一年了，正在深圳润迅通讯发展公司做寻呼机软件的开发；李彦宏26岁，暑假前收到道?琼斯的子公司的工作聘书；刘强东20岁，还在中国人民大学读书，课余迷上了电脑编程；程维还是一个11岁的孩子；年龄最大的张近东，31岁，在南京做空调经销商。
这些没有任何背景的人靠什么成功呢？靠企业家精神。用德鲁克的话，任何有勇气面对决策的人，都能够通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神。他们在其创立的公司里也努力激发员工身上的企业家精神，鼓励他们创新、创造、挑战，而不是满足于当临时工。
而中国的国企为什么一直都在改，不断地改？因为没有内生动力，没有企业家精神。把企业当成国家的，别家的，而不是主人翁“自己”的。2014年，中国领导人在亚太经合组织工商领导人峰会上特别指出，“我们全面深化改革，就要激发市场蕴藏的活力。市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”
没有企业家精神的企业，往往是缺乏激情与持续创新能力的企业。根据国家统计局数据，1998年以来国企的资产回报率一直显著低于私企（如2015年国企资产回报率为2.87%，私企为10.59%），央企的资产回报率更低（以CSMAR上市公司数据计算，2015年央企资产回报率为1.92%）。与此同时，国企、央企的资产负债率则大大超过私企不少。也就是说，国企使用了更多金融资源，创造的是更低回报。彭博经济学家（陈世渊、欧乐鹰）在2016年的一项研究中指出，中国国企总营收超过全球第四大经济体，但资产回报率较低，仅有4%。他们说，“对增长来说这不是好消息，因为大部分的资本被分配给了一个生产效率相对低下的企业群体。这个现象对金融稳定也不利，因为资本持续流向这类效率低下的企业。”何以如此？与国企、央企在激发企业家精神方面的制度环境不完善，高度相关。
今年以来，央企在营业收入和利润总额方面有15%以上的长足增长，但需要看到，这和PPI（生产者价格指数）上涨幅度较大、上游企业原材料价格涨幅较大，而央企对上游控制力很强，因而增厚了利润空间有关；也和政府通过环保等手段压缩了部分中小企业产能，改善了央企市场环境有关。央企自身核心能力的提升，远没有像利润增长数字那样令人安心。
联通混改提出加大市场化选聘力度、严格契约化管理、坚持市场化退出、加大能力发展建设力度，这诚然是对的，但还不足够。重要的是如何点燃每个人身上的创造力和主观能动性？AI将越来越多地取代那些机械性的、可重复的劳动，甚至取代一些复杂的任务，但是，AI在很长时间代替不了人的创造性动力的作用，AI也无法让人实现“自激励”。
那么，员工的企业家精神能培养出来吗？最见效的方法就是以身作则（set an example），几乎所有优秀公司的文化在某种程度上都是企业家本身的缩影和延伸。华为是什么文化？阿里是什么文化？腾讯是什么文化？你会想到任正非的忧患和在战略机会点上的聚焦，想到马云对理念、愿景、价值观的强调，想到马化腾通过展开内部竞争激发活力，每一天都在痴迷地体验产品细节……
假如我是联通的董事长，身边有那么多充满企业家精神的榜样，是再好不过的学习机会。即使联通董事长在待遇上和他们远远无法相比，但事业本身的成就感、改革探索的使命感、为国企改革找到一条成功之路的责任感，还有最重要的，在市场上赢取每一点份额上升的“赢的快感”，都足以让我激发、拼搏和精进。
可是我有肩膀吗？
1956年，美国田纳西州的民主党参议员阿尔伯特?戈尔提出的“州际高速公路法案”被国会通过，美国后来被称为“车轮上的国度”。1991年，他的儿子阿尔?戈尔提出信息高速公路，1993年成为克林顿政府的口号之一。在这一轮信息化革命的浪潮中，中国没有落后，而是大胆抓住了时代的机遇。1994年联通的成立就是一个重要标志。
今天，联通混改不仅关系着信息化的发展，更关系着国企改革的重大命题。国企改革是经济体制改革的中心环节，联通作为央企混改的第一个开路者，肩负着巨大而光荣的使命，社会各方理应为联通的体制机制创新加油鼓劲。
假如我是联通的董事长，我会不断扪心自问：希望和梦想在我的肩上，可是我有肩膀吗？
我不是，但我愿意给联通董事长王晓初先生推荐几本书：
希望联通的命运不是“灰犀牛”，希望联通能被重新定义，绽放无限活力，而这注定要依靠强烈的危机感和警觉，依靠创新，依靠企业家精神。
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