任总在中亚（塔吉克斯坦、土耳其、白俄）代表处汇报会议上的讲话

2016年10月

一、小国不要和2000亿捆绑，但一定要活下来，构建战略缓冲带。只考核利润，不考销售收入。

我们不指望小国赚大钱，但一定要活下来（盈利），构建战略缓冲带。要活下来，我们就一定要站在客户的角度抓好网络质量。要研究客户的网络痛点在哪，就是从数据流量图、网络拓扑图、卫星图……经济/人口分布图等等看，每个月坚持看，痛点在哪里，哪里的数据流量太集中了，这个地方投一点资，这个网就会松开很多，收益就增加，这样运营商就增加了发展的信心。不要带着理想硬塞死老鼠给别人，要避免无效投资，就是要在高价值区域重点投资，低价值区域暂时别去管它。小国要聚焦。

二、小国要培养英雄和将军，要提升综合能力。大多数的干部一定要在三年左右完成这个循环。

到小国就要培养综合能力，这样将来升了大官，你才能明白那些活是怎么干的。以后大多数员工应当采取这个模式成为英雄。愿意专职做小国将军的，一个国家就两三个人，就像蒙哥马利一直在沙漠里作战，我们就给他们破格提拔、涨工资，在一定的范围内流动。艰苦地区浮动的职级要包含TUP配给，今年没有给的，明年要补上。剩下的人都洗洗澡，当英雄，过两、三年补进大战线去。这次研发2000名干部和专家下一线，三年完成循环后就厉害了，五年后大机会来临时我们就准备好了。我们把结构差距拉开，把价值体系公开，留下来的就信心百倍，精神状态就完全改变了。

在2010年以前，华为在小国市场因为价格竞争，亏损得很厉害，后来及时调整为“依靠优质服务争取优质客户，不以低价取胜”的策略，到2012年逐步得到扭转，70%的小国实现盈利。

即便如此，对华为来说，小国市场仍不具备战略意义。

但任正非的认识还是有点不一样，他说：“任何国家都是主战场，不能放弃。……如果能放弃第一个小国，我们就会放弃第二个小国，又可以放弃第三个小国……，就会把全世界小国都放弃掉。防线就往后退，退到哪里呢？退到中国。在中国可以退掉西藏、云南、贵州，再退掉新疆、青海……，那就剩北京、上海了。北京、上海最赚钱，但能守得住吗？别人一围，我们就死掉了。所以为了活下去，每个阵地对公司来说都很重要。”

分析起来小国有三个特点：一是不属于华为的战略要地，任何得失不影响华为的整体；二是条件更为艰苦，配套资源也有限；三是麻雀虽小五脏俱全，任何一个项目的拉通跟大国没有什么差异。

由此，任正非针对小国确立了一个战略原则和三个作战策略。

一个战略原则就是：实现盈利能活下来，形成战略缓冲带。

三个作战策略是：

1、率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤到炮火。

小国不可能屯兵，所有的炮弹、炮火都在后方供应，正好可以试验和拉通呼唤炮火的流程，也包括决策点和核算方式，发现问题可及时修改。试点成功总结出模式后，再推广到中等国家，然后再到大国。

同时，华为运营商BG“三朵云”的建设，有利于作战权力的前移，拿小国来试验“班长的战争”无疑风险是最小的。

2、综合变革从小国开始，同时培养战略后备队。

小国规模小，销售额就几百万或者几千万美元。因此，小国容易做到综合治理，大国综合治理难度大，小国搞明白后，再扩展到治理大国，才会对综合变革有清晰的思路。综合变革包括LTC、账实相符和“五个一”落地。

同时在小国建立战略预备队，在小国实现了LTC落地、账实相符和“五个一”以后，一批攻城部队就往中等国家走，留下一批守城部队负责经营。

3、培养英雄和将军，提升综合能力。

小国干部最大的优势是综合成长，在大国不可能有这种综合锻炼，因为在大国都是流程化组织运作。小国“麻雀虽小，五脏俱全”，什么都能涉及到，如预算、成本核算、计划核算……，容易形成跨领域的经验，得到比别人更多的综合能力锻炼，所以小国相对容易出英雄、出将军，和“烟囱式”成长的管理干部存在很大区别。

任正非对小国人才的培养寄予厚望，他说“小国是人才成长的台阶，不是楼面，而我们最终目标是要争夺楼面。……小国的干部就是通过锻炼意志力和毅力，来实现自己综合成长的可能性，这个可能性就是跳一个台阶到大作战体系里去。”

三个作战策略一句话表述就是，小国市场是华为在业务、管理和人才等三个方面的试验和培养基地，为华为的大战略服务，而非看重其本身收入和盈利的规模。