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（4）实施与调整
将定标比超小组的发现和收获，在自身组织中进行实施，并根据自身的文化特征以及现状等因素进行调整。
3．3 定标比超的一般步骤
从20世纪70年代末以来，定标比超已经为国内外众多企业所采纳，并作为一种重要的常规工具。因此，很多企业都在长期的定标比超活动中摸索和积累了丰富的经验。虽然不同的企业的具体做法和步骤会有所不同，但是这种不同通常只是在文字表述上的差异。通过对以上各种方法的分析和归纳揭示，它们本质上都包含以下步骤。我们可以用图4来简单概括和总结。
（1）了解自身的情况，确定定标比超的内容
定标比超是一个将自身的情况和本组织内部的最佳部门、竞争对手或者行业内外的最佳组织进行比较，并向它们学习，吸收它们的成功经验和做法的过程。因此，定标比超的前提是了解企业自身的情况，确定需要改进、能够改进的产品、服务、过程或者战略。显然，如果没有透彻地了解组织自身的情况，就无法明确定标比超的方面。事实上，几乎所有的环节都可以进行定标比超，而有的时候，尤其是中小企业，需要改进的地方太多，企业本身又没有足够的人员、资金和时间对所有的薄弱环节进行定标比超。所以，要想取得理想的定标比超效果，确定定标比超的内容非常重要。
一般来说，要选择那些对利益至关重要的环节进行定标比超。不同的企业由于其性质不同，因此赢利的关键环节也有所不同，如影响制造行业企业的首要环节是产品质量，而影响服务行业企业的首要环节则是客户满意度等。因此，一个组织需要根据自己的实际情况选择定标比超的内容。
图4 定标比超的一般步骤 选择定标比超内容时，我们可以从以下几个方面进行考虑[7]：
l 在成本中占最高份额的部分，不管它是固定的或是可变的；
l 明显地影响质量、成本等重要因素的部分；
l 对商业有重要战略意义的部分；
l 在市场中进行差别化竞争起重要作用的方面；
l 代表或支持你的重要成功因素的方面；
l 对改进有最重要地位的方面；
l 在实现商业资源和管理方式的情况下，可以被改进的方面；
l ……。
从不同的层面来看，定标比超的主要内容如表1所示。
（2）选择定标比超对象
任何定标比超项目都有一个定标比超的对象。由于定标比超最终是要向这个对象学习，争取赶上并超过这个对象，所以对象的选择就不可掉以轻心。选择合适的定标比超对象，有时候不但可以简化定标比超过程的困难程度，还可以强化定标比超的效果。
表1 不同层面的定标比超及其内容 定标比超的对象通常来说可以分为以下几大类：
①企业内部
很显然，对本企业内部的某个部门进行定标比超比较简单，搜集各种数据的阻力比较小。而且，这种内部定标比超比较节省时间和成本。但是，内部定标比超的缺点是，企业不能跳出本企业的视野，定标比超的内容也多局限在操作层和管理层，而很少涉及战略层。因此它在很多时候不能够满足企业发展的需要。
②竞争对手
竞争对手一般又可以分为以下几类：
l 直接竞争对手（Direct Competitor）。如对于福特公司来说，其直接竞争对手就是美国通用汽车、德国宝马汽车、日本本田汽车等等。
l 平行竞争对手(Parallel Competitor)。这些公司的业务和本公司的业务基本相同，但他们并不构成和本公司的直接竞争。比如说，对于北京的A超市来说，上海的B超市就是其平行竞争对手。
l 潜在竞争对手（Latent Competitor）。即目前还没有构成竞争威胁、但是将来将成为竞争对手的公司。
对竞争对手的定标比超，可以获取大量的竞争对手数据，了解竞争对手的产品、服务、管理模式和战略，从而可以详细地了解竞争对手的情况。企业可以在此基础上，学习竞争对手的长处，吸取竞争对手的经验，从而尽可能地少走弯路。而且，由于竞争对手与自身企业在某种程度上有一定的相似性，定标比超所得的结果在实施上比较容易，有的方法甚至可以几乎不加改变地予以采纳。可以说竞争对手的定标比超，对于企业战胜对手，赢得领先地位是非常有效的。
在确定竞争对手的时候，我们通常可以从以下几个方面入手：
l 平均产品价格
l 报价领先时间
l 产品线宽度
l 产品特征
l 消费者倾向
l 市场渗透力
l 客户满意
l 产品质量
③行业内部
如果定标比超的对象是行业内的非竞争对手，那么很多问题都可以解决。比如说，可以跳出内部定标比超视野狭窄的局限，可以避免竞争对手定标比超的数据不易搜集的困难。而且由于所处同一个行业，所以通过行业协会等可以较方便地获取一些信息。但是，也许会因为本企业和定标比超对象之间存在差异，在定标比超结果转化和实施上会存在一些困难。
④行业外部
行业外一流组织的定标比超，完全跳出了行业的限制，而把目标瞄准了某一个一流的管理方法或处理过程，这有助于企业开阔思路，容易实现创新。这种创新也许能够给企业带来飞跃性发展的机会。但是，对一流组织的定标比超毕竟是一种跨行业的定标比超。由于行业差异，所以要通过定标比超发现对本企业有用的情报比较困难。而且，就算这种定标比超有了有价值的发现，由于这种结果的应用有时会改变本企业的整个模式，所以，一流组织的定标比超在结果实施阶段也存在一系列的困难。
确定一流企业可以有以下途径：
l 文献。如一些公开出版的杂志、报纸等；
l 各种专门介绍最佳组织的信息源。如美国生产力和质量中心，英国贸易和产业部，商业情报集团和欧洲全面质量管理中心等；
l Internet资源。如The Benchmarking Exchange(TBE)，网址为www.benchmarking.com，国际定标比超交流中心（IBC），网址为www.apqc.org；
l 会议、培训课程等过程中获取信息；
l 有组织地参加定标比超站点；
l 与专业教育、科研机构合作。
以美国为例，目前，美国企业在某些领域的定标比超的对象如表2所示[8]。
表2 美国企业在某些领域的定标比超的对象 无论选择哪一类的定标比超对象，都存在一定的局限性，因此，一个组织在进行定标比超时，应该根据组织自身的情况选择恰当的对象。
（3）收集数据并进行分析
收集数据是定标比超的重要环节，根据国际定标比超交流中心的经验，一个定标比超项目在收集数据上就需要花费50%左右的时间。事实上，收集数据是进行数据分析的基础，没有收集数据的分析，就成了"无米之炊"。
收集数据之前，必须明了几个问题。
①收集哪方面的数据。当今的信息社会，人们往往不是苦于没有信息，而是苦于没有有用的信息。定标比超研究也一样，如何在众多的数据中识别有用的信息，就必须在收集数据前确定要收集的是哪些方面的信息，这些信息具体到什么程度，是定性的还是定量的，等等。
②确定信息源。有了明确而又有效的信息源，数据的搜集才可能既快速，又有效。通常情况下，我们可以从以下几个渠道收集信息。
A．本企业内部信息源。
l 业务档案；
l 统计数据；
l 与外单位的业务交流；
l 公司内部专家；
l 员工的各种社会关系等；
l ……
B．企业外公开信息源。
l 相关公开出版物，包括文献、期刊、报纸等；
l 各种数据库；
l 工商企业名录；
l 产品样本、手册；
l 行业协会的通讯、报告；
l 政府文件、分析报告；
l 研讨会、培训班；
l ……
C．企业外非公开信息源。
l 竞争对手；
l 行业观察者如咨询人员、行业专家等；
l 行业参与者，如供应商、顾客、广告机构等；
l ……
关于竞争对手数据的收集，我们也可以使用一些巧妙的方法。首先列出一份关于竞争对手重要人员的清单（如人力资源经理、高级工程师等），然后密切关注这些人员的活动。举例来说，竞争对手的一位高级工程师将要在一个行业协会的会议上发言，则我们可以在此之前准备好相关问题，然后趁他演讲之后的提问时间里向他询问。这样可以得到别的方式无法获得的信息。另一个有效的收集信息的方法是参观对手的公司，通过观察、提问以及向对手公司的人员了解相关信息。
收集完数据之后，应该以合理的格式、易于处理的方式进行保存，这是对数据进行分析的前提。而在分析之前还需要做的一项工作则是对数据的有效性、准确性进行鉴别，这样才能够保证分析结果的正确性。
数据分析需要根据定标比超目标有的放矢地进行。在整个分析的过程中，需要定标比超结果的应用者的参与，也需要专业人士的指导和协助。数据分析的结果，在大家的参与下进行充分交流和不断地改进，最终要找出本企业与定标比超对象之间的差距以及其原因。
（4）确定行动目标
找出差距之后，接下来就应该根据本企业现阶段的具体情况，包括企业文化因素、资金因素、技术因素、人员因素等，形成可以操作的方案，有针对性地确定行动。而这也许会引起企业在很大程度上的改变。因此，在这个阶段中，需要将定标比超的结果以及行动计划清楚地告知组织内的各个管理层，并让员工们有充分的时间来对它进行评价，从而得到有关的批评指正，最终得到大家的认可，以减少定标比超结果实施的阻力。
（5）实施计划及评价
定标比超的最终目的是发现不足、努力改进，赶上并超过竞争对手或借鉴其他行业的成功经验，获得最大程度的进步。因此，如果没有将定标比超的结果实施或者实施不利，则以上种种努力都将毫无意义。可以说，以上各个步骤的最终目的也是为了实施定标比超的发现。
在实施定标比超结果的过程中，需要不停地对这种实施进行监控和评价。监控是为了保证实施按计划进行，并随时按照环境的变化，对定标比超的实施过程进行必要的调整。而评价则是为了衡量定标比超实施的效果。如果定标比超没有取得满意的效果，就需要返回以上环节进行检查，找到原因并重新进行新的定标比超项目。如果定标比超的效果是理想的，则应该通过评价这个环节，从中总结经验、吸取教训，以帮助以后的定标比超工作的顺利进行。
4 定标比超方法的评价 我们所处的时代是全球经济迅猛发展的时代，各种新知识、新技术的涌现日新月异、一日千里。优胜劣汰、适者生存的市场竞争愈演愈烈，情报对企业的前途和命运越来越起着举足轻重的作用。各类企业无一例外地被推向了市场，企业的生存和发展全凭自身的战略决策、产品质量、管理水平、成本价格、营销手段是否优于竞争对手。这就迫使企业必须关注周围的竞争环境，全面掌握市场和竞争对手的各种情报。努力发现自身的不足和缺点，不断地向竞争对手或者行业内外的一流企业学习，以摆脱自己的弱势、迎头赶上。从而确保自己在市场竞争中的有利地位，争取赢得并保持自己的竞争优势。而定标比超正是这样一种帮助企业驰骋商场的重要且有效的竞争情报分析方法。
4．1 定标比超分析方法的优势
调查显示，定标比超是最受欢迎的5大商业工具之一，它为其实施者带来了极大的收益。1998年，美国生产力与质量中心的研究显示，接受调查的组织在其最成功的定标比超实施的第一年中的平均收益是7600万美元；有开展定标比超经验的组织的平均收益是每年18900万美元；而那些定标比超活动初学者的平均收益每年也达到140万美元[4]。
作为一种常用的竞争情报分析方法，和其他竞争情报分析方法相比，定标比超有自己独特的优势。这些优势主要体现在以下几个方面。
（1）适用面广。在企业层面上，定标比超是公司企业参与市场竞争的常规工具之一，它可以帮助企业分析自身的弱点，了解竞争对手的情况以及行业内外的先进经验，并最终帮助企业改进自身弱势，赢得竞争。同时，定标比超也同样适合于一些非赢利目的的组织，如政府部门或者学校等教育单位。事实上，目前很多政府部门、医疗机构和教育单位也正在开展定标比超活动，从而发现自己与他人的差距，并努力克服，最终为广大纳税人、消费者提供更加完善的服务。另外，定标比超也可以作为个人奋进的工具。它主要在"个人竞争情报"的意义上，帮助个人获取竞争对手或者杰出人物的经验和教训，学习他们的特长，从而为个人的发展提供支持。
（2）针对性强。开展定标比超的首要前提之一是确定定标比超的内容。应该选取最需要改进并且最能出效果的环节进行。一项定标比超通常针对企业的某个薄弱环节，如产品质量、管理效率、战略制定等，甚至具体到更加细致的环节，比如产品包装、定单处理等具体的操作。因此，定标比超分析的内容是具体的，极具针对性的。也正是因为这种极强的针对性，使得定标比超往往可以取得良好的改进效果。
（3）作用多样。不断地根据具体问题，开展各种类型的定标比超，可以帮助组织了解自身情况，并对此有一个清晰的定位，也可以帮助组织在掌握竞争对手情况的基础上，明确自身与竞争对手的差距，从而确定自己的改进目标并迎头赶上。跨行业的技术性定标比超，有助于技术的跨行业渗透。一流企业的定标比超可以将从任何行业中最佳企业那里得到的情报用于改进本企业的内部经营，获得突破性改进。
4．2 定标比超分析方法的不足
任何事物都不可能尽善尽美。定标比超作为一种有效的竞争情报分析方法，也有其两面性：一方面，它以自己的独特方法和功能赢得了众多使用者，另一方面，它又存在无法与其他竞争情报分析方法匹敌的不足。
（1）片面性。在开展定标比超分析之前，十分强调选择正确的定标比超内容，即确定要"比"的是什么。而在选择的时候，由于受到人力、物力、财力和各种其他因素的影响，只能有重点地选择最迫切需要改变，也是最有改善的可能性的内容。这就决定了定标比超的内容不可能涉及一个组织的所有方面。因此，从某种程度上来说，它就不可能象SWOT分析方法那样对企业进行整体分析和展望。
（2）静态性。定标比超的过程就是了解自身情况，确定定标比超对象，然后收集数据，寻找差距并制定改进方案进行实施的过程。因此，定标比超分析是一个静态分析的过程，一旦确定了定标比超对象和收集数据的来源和方法，就将这些作为分析的基础。而事实上，在这样一个市场风云变幻的背景中，定标比超对象本身也是不断运动变化发展的。也许某一定标比超项目在收集其定标比超对象的某些数据，学习他们方法的同时，他们已经采取了更加先进、更加合理的其他方法或者手段。
（3）局部性。定标比超的对象是根据具体的定标比超内容确定的：有的时候是企业内部的某个部门，有的时候是具有最直接利害关系的竞争对手，有的时候是行业外部的没有竞争关系的一流企业。因此，虽然通过定标比超，可以针对具体的问题进行细致的分析、详尽的对比并最终实现赶超，但是，它就无法象竞争对手跟踪分析那样，时刻把关注的焦点放在竞争对手上，从而对竞争对手有一个动态、全面的了解和把握。
因此，企业或组织在采用定标比超分析方法的同时，应该辅以其他的诸如SWOT分析、竞争对手跟踪分析、价值链分析等竞争情报分析方法，不断地从这些方法中吸收有价值的情报，来指导定标比超分析的过程。当然，定标比超分析过程中发现的有用的情报、可行的结果，也应该反过来为其他竞争情报分析方法所利用。将各种竞争情报分析方法有机地结合起来，尽量各取其长，规避缺陷和不足，并互相借鉴经验和成果，只有这样，才可能更好地开展企业的竞争情报工作。
参考文献：
1. 张左之.Benchmarking：竞争情报的一种重要手段[J].情报理论与实践.1995,1.
2. 王锦瑭.美国大企业的"基准研究"述评[J] .工业企业管理.1998,3.
3. CAMP ROBERT C. A bible for benchmarking, by Xerox[J]. Financial Executive. Jul/Aug 1993.
4. JAFFAR RAZMI, MOHAMED ZAIRI & YASAR F. JARRAR. The application of graphical techniques in evaluating benchmarking partners[J]. Benchmarking. Bradford. 2000.
5. KHURRUM S. BHUTTA. & FAIZUL HUQ. Benchmarking -- best practices: an integrated approach Benchmarking[J]. Bradford. 1999.
6. www.apqc.org
7. JOHN JR MCGONAGLE & DENISE FLEMING. New Options in Benchmarking[J]. The Journal for Quality and Participation. Jul/Aug 1993.
8. DEAN ELMUTI, YUNUS KATHAWALA & SCOTT LLOYED. The benchmarking process: Assessing its value and limitations[J]. Industrial Management. Jul/Aug 1997.
Analysis Technique of Competitive Intelligence--Benchmarking
Xie Xinzhou, Wu Shuyan,
(School of Journalism and Communication, Peking University, Beijing, 100871; Department of Information Management, Peking University, Beijing, 100871)
[Abstract] Competitive Intelligence has been highly concerned by the world. It is reported that more than 90% have established perfect competitive intelligence systems and done the competitive intelligence activities in the top 500 companies of the world. since china has attended the WTO，in order to compete in the more dramatic markets and deal with the challenge from the foreign world-class companies, Chinese companies must use competitive intelligence. Successful competitive intelligence activities are supported by effective competitive intelligence techniques. And benchmarking is one of the most popular analysis techniques of competitive intelligence. In this paper, the basic ideas and meanings of benchmarking are introduced. Then we also discusses the development and the types of benchmarking, and the methods and steps are introduced in detail. At last, the strengths and the weaknesses of benchmarking are discussed.
[Keywords] Competitive intelligence CI benchmarking
(本文发表于《北京大学学报》（哲学社会科学版）,2003年第2期)
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